Risikomanagement und Chancenentwicklung – zwei Begriffe, die oft technokratisch klingen, aber im Kern zutiefst menschlich sind. Denn das Leben ist nicht planbar. Und doch ist eines sicher: Es ist voller Risiken – für Menschen, Unternehmen und Organisationen. Keine Biografie, kein Geschäftsverlauf folgt einem exakten Drehbuch. Aber genau das macht es spannend: Denn wer Risiken erkennt und klug damit umgeht, öffnet sich den Blick für Chancen.
In einer Zeit, in der alles schneller, effizienter und messbarer werden soll, gerät oft das aus dem Blick, was Unternehmen wirklich trägt: der Mensch. Zwischen Kennzahlen, Algorithmen und Gewinnmargen vergessen wir leicht, dass es nicht Maschinen sind, die mitdenken – und schon gar nicht mitfühlen. Es sind Menschen, die Unternehmen formen, beleben und weiterentwickeln. Deshalb gilt mehr denn je: Wer langfristig erfolgreich sein will, muss den Menschen an die erste Stelle setzen. Und zwar nicht nur auf dem Papier – sondern in jeder Entscheidung, jedem Gespräch, jeder Haltung.
Warum kann ein Engpass ein echter Katalysator sein?
Als Entscheidungsgrundlage für strategisches Vorankommen sollen in Organisationen immer möglichst alle Faktoren herangezogen werden. Dabei laufen wir gerne Gefahr, uns zu verzetteln oder irgendwo anzusetzen, ohne die wechselwirkenden Einflüsse überblicken zu können.
Die Engpassanalyse führt uns anschaulich und schnell vor Augen, was Ursache und was Wirkung ist. Im Umkehrschluss werden wir die größtmöglichen Erfolge mit möglichst effizientem Aufwand erreichen, wenn wir an der Ursache ansetzen. Dieses Bild ist ein kleines Beispiel für komplexe Abhängigkeiten in Organisationen, hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit und ist auf Grundlage von bisher bekannten Faktoren entstanden. Ob ein relevanter Zettel fehlt, ist momentan noch nicht abschließend zu sagen und wahrscheinlich nicht relevant. Der Ansatz ist jedenfalls ein sehr pragmatisch-effektiver:
Abbildung – Engpassanalyse
Aus den sehr wahrscheinlichen Engpässen lassen sich gute Konsequenzen ableiten, beispielsweise:
Im Projekt wurde von mir bisher die Verbesserung der Projektleitung als erster Ansatz angesehen. Auch nicht schlecht, da es tatsächlich darum geht, Projekte umgesetzt zu bekommen. Nun ist diese Engpassanalyse für den bisher vorrangig angedachten Ansatz, des Starts mit der Verbesserung der Projektleitung fast ein kleiner Dealbreaker: Wenn wir hier die Hausaufgaben der Führung nicht zuerst machen, geht unverhältnismäßig viel Energie in die Verbesserung der Projektleitung, die jedoch durch den momentan offensichtlichen Hauptengpass der wertebasierten Führung nicht zum Fliegen kommen wird.
Eine Organisation ist ein komplexes System und wir dürfen die ineinandergreifenden Zahnrädchen nacheinander langsam drehen – alles dreht sich mit! Wenn wir den RICHTIGEN Engpass lösen, wirkt dies wie ein Katalysator für die ganze Organisation.
So oder so ähnlich startet – leicht zugespitzt – oft der On-Bording-Prozess in kleinen und mittleren Organisationen. Natürlich legen wir alle Wert auf eine gute Einarbeitung, während der wir dann merken, welche Zugänge und Berechtigungen noch fehlen…
Egal wie hervorragend unsere Organisation strukturiert ist, hängt doch letztendlich viel von der so schwierig steuerbaren Komponente „Mensch“ ab…
Bis zu den heiligen 3 Königen am 6. Januar wünschen wir uns gegenseitig ein „schönes neues Jahr“ – das ist gängig und üblich. Warum wünschen wir uns das nur 6 Tage und warum ist das Kalenderjahr dafür ausschlaggebend? Und vor allem: was ist denn ein „schönes“ Jahr? Dass uns niemand blöd kommt, niemand stirbt, niemand krank wird, keine beruflichen Misserfolge passieren, keine privaten Zwistigkeiten geschehen? Wenn wir doch ehrlich sind, wird tatsächlich alles davon in irgendeiner Art und Weise eintreten. Mal mehr oder weniger stark oder schlimm bzw. werden wir dies immer sehr unterschiedlich empfinden und auch der Umgang damit wird sehr differenziert gehandhabt.
Meine Tochter schreibt ein Stimmungstagebuch und hatte in 2023 genau 10 Scheiß-Tage. Statistisch gesehen war das Jahr also zu 2,7% schlecht und zu 97,3% nicht schlecht, was sich bei ihr noch in „ok“, „gut“ und „super gut“ unterteilt. Hätte ich sie also an einem der 10-Minus-Tage gefragt, ob sich meine Neujahrswünsche für sie erfüllt hätten, hätte ich bestimmt ein „Nein“ bekommen. Was zwar nicht zur Statistik passt und trotzdem wäre es in diesem Moment „richtig“ gewesen. Heißt doch, dass es immer eine Sache der Perspektive und der Vergleichswerte und des Umfangs ist, wie wir unser Jahr bewerten. Wozu machen wir uns denn dann Neujahrsvorsätze, von denen erwartungsgemäß mindestens 90% eh nicht dauerhaft umgesetzt werden und wir damit unser erstes „Versagen“ im neuen Jahr schon selbst vorprogrammieren? Also schauen wir doch lieber einzelne Bereiche unseres Lebens an. Und da dies hier ein Business-Blog ist, nehmen wir doch am besten auch ein Business-Thema;)
Viele Tätigkeiten, die wir bei unserer Arbeit tun, entsprechen nicht unserer Kernkompetenz und passen nicht zu unserer Leidenschaft und auch nicht zu unserer Vision. Trotzdem müssen diese Dinge getan werden. Und treu dem in allen Lebensbereichen geltenden – wie ich finde sehr guten – Satz: „Love it, change it or leave it“ (also liebe es, ändere es oder verlasse es) haben wir immer verschiedene Optionen mit ungeliebten Tätigkeiten umzugehen. Nehmen wir ganz klassisch und vielleicht ein wenig abgedroschen „die Buchhaltung“!
Eventuell wählst du „Love it“ für die Buchhaltungsthemen, die du zu tun hast und wirst dir klar, wozu die Buchhaltung für dich hilfreich sein kann. Du siehst deine Zahlen aktuell und kannst dadurch Entscheidungen leichter oder sicherer herbeiführen. Deine Steuerungsfähigkeit für dein Unternehmen vereinfacht sich und du bist nicht im Blindflug, bis der Steuerberater den nächsten Jahresabschluss mit großem Zeitversatz erstellt.
Vielleicht entscheidest du dich für „Change it“ und verbesserst deine Prozesse, vielleicht deine Belegablage – du denkst über ein Dokumentenmanagementsystem nach.
Oder du bist sehr entschieden und sagst dir „Leave it“, weil du das tun möchtest, wofür wirklich dein Herz schlägt. Also lagerst du deine ungeliebte Buchhaltung aus, an Menschen, die genau dort leidenschaftlich dabei sind. Trotzdem so, dass du jederzeit den Überblick und damit eine prima Entscheidungsgrundlage hast und dann sagen kannst: „Buchhaltung – I love it!“
Hast du jetzt Lust auf DMS, also Prozessoptimierung mit einem Dokumentenmanagement-Tool, oder auf NGO, also Next Generation Outsourcing deiner Buchhaltung bekommen, lass uns einfach mal unverbindlich reden. Dann werden wir gemeinsam ein „schönes neues Jahr“ starten!
Zusammenwachsen, gemeinsam wachsen, Einfachheit generieren… und das alles, damit wir zusammen noch mehr Fokus auf den Nutzen für unsere Kunden legen können und alle Mitarbeitenden an einem großen, gemeinsamen Strang ziehen können.
Die bisherigen Geschäftsbereiche der C.O.B. GmbH und der Pales GmbH werden ab dem 01.01.2024 ausschließlich in der Pales GmbH abgewickelt. Die Geschäftsleitung und sämtliche Mitarbeiter:innen sowie die Anschrift bleibt gleich!
Die bisherigen COB-Bereiche – Sage-Support und -Consulting, DocuWare-Support und -Consulting, Prozessoptimierung, Programmierung, Workshopmoderation und Datenanalysen/-reparaturen – werden durch die Pales GmbH komplett übernommen.
Wie gewohnt bleiben die PALES-Bereiche mit der Backoffice-Prozessunterstützung per Next Generation Outsourcing und der Verfahrensdokumentation unverändert ebenfalls in der Pales GmbH.
Ein guter Start ins Jahr 2024 – finden wir! Und genau dies wünschen wir Ihnen und euch allen – wir freuen uns auf ein wundervolles gemeinsames Jahr!
Die Bundesregierung hat ein Förderpaket für die Digitalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aufgelegt. Schon seit 01. Februar 2021 stehen Unternehmen aller Branchen mit bis zu 500 Beschäftigten Zuschüsse von bis zu 40% (maximal 4.000 Euro) für Digitalisierungsvorhaben im Umfang von 5.000 bis 40.000 Euro zur Verfügung.
Die Digitalisierungsprämie Plus ist eine großartige Chance für KMU, um in die Zukunft zu investieren und die Digitalisierung der Wirtschaft voranzutreiben. In den herausfordernden Zeiten nach der Corona-Pandemie und mitten in allen anderen Krisen ist es wichtiger denn je, wirtschaftliche Folgen zu überwinden und sich für die Zukunft gut aufzustellen. Deshalb werden nicht nur Digitalisierungsprojekte, sondern auch Maßnahmen zur Verbesserung der IT-Sicherheit gefördert.
Wir bei Pales unterstützen Sie gerne bei der Umsetzung Ihrer Digitalisierungsvorhaben und helfen Ihnen dabei, von dieser Förderung zu profitieren. Unsere Expert:innen haben langjährige Erfahrung in der Beratung und Umsetzung von Digitalisierungsprojekten und stehen Ihnen mit Rat und Tat zur Seite.
Sprechen Sie uns an und lassen Sie uns gemeinsam die wundervolle Zukunft Ihres Unternehmens gestalten!
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Wenn sich jemand als „Projektleiter:in“ vorstellt, kann das alles und nichts sein. Einfach deswegen, weil es keine allgemein gültige und anerkannte Definition von Projektleitung gibt.
Gerade einmal ein Mindestmaß der Basics ist klar: Wer ein Projekt leitet, kümmert sich verantwortlich um Zeit, Geld und Ressourcen – that’s it!
Nehmen wir als anschauliches Beispiel die Ausrichtung eines Festes. Wer die Projektleitung inne hat, weiß wie viel Geld, also welcher Etat, zur Verfügung steht, erstellt einen zeitlichen Ablaufplan für Aufbau, Fest und Abbau und setzt die Ressourcen, also beispielsweise die helfenden Menschen, die Räumlichkeiten und das technische Equipment entsprechend zum Etat passend ein. Wenn dies jemand tut, hat er oder sie die Projektleitung. Und wenn dies alles innerhalb der Vorgaben, also im Etat, zeitlich korrekt und mit den geplanten Ressourcen passiert, war das Projekt erfolgreich.
Wer aufmerksam gelesen hat, stellt schnell fest, dass unser Beispiel-Projekt „Fest“ damit zwar auf dem Papier – also objektiv und direkt – erfolgreich war, wir jedoch keinerlei Anhaltspunkte für den subjektiven oder indirekten Erfolg haben.
Wir wissen weder, ob und welches Ziel das Fest hatte, noch ob der oder die Veranstalter zufrieden oder gar die Gäste glücklich waren oder wir gar positive Presse im Nachgang erhalten haben. Und schon gar nicht wissen wir, wie die Zusammenarbeit im Team war, ob uns die menschlichen Ressourcen beim nächsten Projekt wieder zur Verfügung stehen werden oder ob die Inhalte des Projekts mit unseren Werten und Zielen konform waren.
Damit sind wir bei einem wichtigen Punkt, den wir genauer ansehen dürfen: die detaillierten Projektleitungsinhalte, die eine ausreichende von einer sehr guten oder hervorragenden Projektleitung unterscheiden werden. Nehmen wir die Basics erneut zur Hand und definieren Zeit, Geld und Ressourcen etwas genauer.
Die „Zeit“ beinhaltet je nach Art der Projektleitung entweder die Meilenstein- und Fertigstellungszeitpunkte oder die Sprint-Kapazitätsplanung mit den zugehörigen Arbeitspaketen. Diese beiden sehr unterschiedlichen Herangehensweisen sind den beiden grundsätzlich sehr verschiedenen Methoden „Wasserfall“, das klassische Projektmanagement, und „Agil“, das dynamische Projektmanagement, geschuldet.
Während das klassische Projektmanagement von einem detaillierten, im Vorfeld festgelegten, Projektplan und einem festen Ergebnis – also die technisch-fachliche Lösung – zu einem bestimmten Zeitpunkt mit einem vorgegebenen Etat ausgeht, ist dies in den agilen Methoden, allen voran „Scrum“ praktisch verteufelt.
Im agilen Projektmanagement steht die Flexibilität im Vordergrund. Im Vorfeld wird das Ziel, also die Wirkung – nicht die Lösung – definiert. Für die Umsetzung bereitgestellten Kapazitäten freigegeben und für andere Themen blockiert.
Somit ist offensichtlich, dass es auch kein richtig oder falsch der Methoden gibt. Sondern lediglich unterschiedliche Projekte, unterschiedliche Herangehensweisen und manchmal eine Mischung aus unterschiedlichen Methoden braucht.
Ob diese – jeweils optimale Herangehensweise – von der Projektleitung entschieden und auch methodisch-fachlich umgesetzt werden kann, ist ein entscheidendes Kriterium für den tatsächlichen Erfolg.
Das nächste Basic ist das Geld. Auch dieses ist im klassischen Projektmanagement in aller Regel von vornherein fix. Dies führt hin und wieder auch zu grotesken Ausgaben, typischerweise am Jahres- oder Projektende, wenn einfach noch „Geld übrig“ ist.
Die Projektleitung hat dann häufig die Angst, dass bei Nicht-Ausgeben des kompletten Etats beim nächsten Projekt sparsamer kalkuliert wird. Oder sogar, dass der Projektleitung fehlende Kalkulationskompetenz vorgeworfen werden könnte. Ob real oder eingebildet ist an dieser Stelle irrelevant, da die Auswirkung die gleiche ist. Umgekehrt, wenn das Geld vor Projektende aus ist, werden oft Teile gekürzt. Somit fehlen also wichtige Features oder es gibt harte Nachverhandlungen. Hart deswegen, weil häufig wie in einem Strafprozess, die Beweise gegeneinander vorgebracht werden, um Recht zu bekommen.
Trotz aller Vordefinition im Vorfeld wird immer die eine oder andere Leistung nicht ganz in die Tiefe definierbar sein. Stellen wir uns einfach das Rindfleisch auf dem Buffet unseres Projekts „Fest“ etwas zu dünn und unserer Meinung nach zu durch gegrillt vor. Hierfür wollen wir auf keinen Fall den vollen Catering-Preis bezahlen. Bestimmt war definiert, welche Grillgüter gereicht werden sollen. War denn auch wirklich konkret definiert, wie dick das Rindfleisch mindestens sein soll? Wie lange es gebraten werden sollte? Vor allem wie lange die Seite des Auftraggebers gedenkt die Rindfleischscheiben warm zu halten, bevor diese letztendlich verspeist werden – mehr oder weniger dann zäh wie Schuhsohlen?
In klassischen Projekten entfacht häufig im Nachhinein die Diskussion, ob der Auftragnehmer die lange Standzeit hätte wissen müssen oder die Dicke der Scheiben von sich aus dicker hätte machen müssen. An diesem sehr plastischen Beispiel sehen wir, dass die maximal detaillierte Definition in der Praxis eine Illusion ist. Und abgeleitet davon, dass die Anforderungsdefinition nie perfekt ist, wird auch die Kostenkalkulation nie perfekt sein. Und ja, auch hier gibt es durchaus Projekte, wie unser Beispiel-Projekt „Fest“, das wenig komplex ist und sehr wohl mit Festpreisen bedacht werden kann.
Ah ja, ein wichtiges Stichwort: die Komplexität! Anders als bei komplizierten Projekten, die vergleichsweise einfach in der Planung und Durchführung sind – nicht vom fachlichen Part aus gesehen, sondern nur vom Projektleitungspart aus – haben es komplexe Projekte in der Planung und Durchführung doch sehr in sich. Jedes Projekt wird selbstverständlich immer komplizierte und komplexe Anteile in sich haben. Jedoch kann ein Projekt insgesamt doch eher als komplex bezeichnet werden. Weil dies genau die Abgrenzung ist, wann wir überhaupt von einem Projekt reden.
Ein noch so komplizierter Ablauf ist noch lange kein Projekt. Das Wesen eines Projektes beinhaltet in jedem Fall die Komplexität. Das heißt die Abhängigkeit unterschiedlicher Einflussfaktoren, die den Verlauf zwangsläufig unvorhersehbar beeinflussen werden. Dies erklärt gleichzeitig, warum oft hochgradig intelligente und in ihrem Fachgebiet absolut angesehene Ingenieur:innen nicht zwangsläufig auch gute Projektleitungen abgeben. Ganz einfach, weil die Kernkompetenzen ihrer Fachgebiete in aller Regele sehr detailliertes Wissen als Basis haben. Wenn eine Projektleitung detailliertes Fachwissen als ihren Haupt-Skill einsetzt, kann der Gesamtüberblick und die Lenkung zum Hauptziel leicht verloren gehen. Und damit wird der hochdotierten Fachkraft oft Unrecht getan und keiner weiß so richtig warum.
Damit wären wir beim dritten Basic der Projektleitung: den Ressourcen. Wie oben benannt, gibt es selbstverständlich verschiedene Ressourcen. Hier möchten wir uns auf die wichtigste Ressource, den Mensch, konzentrieren.
Auf Grund der tief vordefinierten Vorgaben sind innerhalb der Wasserfalls-Projektmethode häufig sehr spezialisierte Menschen im Einsatz, die innerhalb einer vorgegebenen Zeit, meist einen Zeitraum mit einem Stunden- oder Tagekontingent, ihren Bereich abarbeiten.
In unserem Projekt-Beispiel „Fest“ könnte dies über einen Schichtplan mit der Aufgabe „Gläser spülen“ festgehalten sein. Alles gut und sinnvoll! Gehen wir im Zeitplan einige Schritte zurück und befinden uns beim Zeltaufbau, ist es unter Umständen nicht sinnvoll, die Handgriffe vorzudefinieren, die die 10 helfenden Menschen zu tun haben werden, sondern es wird ein „Einsatzleiter“ bestellt, der im Optimalfall die meiste Erfahrung in diesem Bereich hat.
Wenn an dieser Stelle dann Hierarchien keine Rolle spielen, sondern Kompetenzen, spricht dies für ein funktionierendes Team. Die Projektleitung wird eventuell nicht am Zeltaufbau beteiligt sein, jedoch sehr wohl beim Aufbau vor Ort sein, um entsprechende Stimmungen aufnehmen und dynamisch eingreifen zu können.
Bleiben wir beim Zeltaufbau und sehen zu, wie der hierarchisch höchste Mensch die Anweisungen an die Helfer zum Aufbau gibt. Zum wiederholten Male muss zurück gebaut werden, da die – gerne komplizierten Stangengebilde – nicht zusammenpassen. Ein junger Mensch hat mit genau diesem Zeltsystem im Zeltlager bereits Erfahrung gesammelt und weiß, auf was es ankommt. Somit wird die Projektleitung an dieser Stelle eingreifen, wenn es nicht im Team von alleine funktioniert, und diese Teil-Leitung neu vergeben. Gehen wir noch einen Schritt weiter: die Projektleitung wird dies anweisen – Punkt. Das ist Variante 1.
Die Projektleitung wird mit dem Überblick – was nun einmal ihre Hauptaufgabe ist – die Situation erkennen und für das Team so lösen, dass die ursprüngliche Zelt-Aufbauleitung wertgeschätzt wird und sehr gerne dem Nachwuchs untersteht – im Sinne des gemeinsamen Erfolgs. Das ist die Variante 2.
Die Qualität der Projektleitung unterscheidet sich also im Detail. Es sind die Skills, die sie mitbringt oder immer weiter hinzulernt. Und genau diese – durchaus erlernbaren – Projektleitungs-Skills machen im Endeffekt den Unterschied.
Das Schöne an einer Projektleitung ist die Vielfalt und Abwechslung: da sind die Zahlen, die jongliert werden wollen – im stillen Kämmerlein und auch in Diskussionen.
Dann sind dort die Inhalte, die ihre Wirksamkeit erst durch das richtige Zusammenspiel aller Beteiligten entfalten. Und dann ist da ja noch die Potenzialentfaltung der Ressourcen – ja ganz pauschal kann aus jeder Ressource mehr herausgeholt werden, als offensichtlich ist – man denke an einen verwilderten Garten, der richtig in Szene gesetzt zur perfekten Location unseres Beispiel-Projekts „Fest“ werden kann.
Auch hier sehen wir die Ressource Mensch ganz weit vorne: je nach Einsatzgebiet und Motivationsanreize kann ein und derselbe Mensch zwischen „Uneinsetzbar“ und „Held des Projekts“ rangieren.
Ebenso zur Vielfalt im Projekt zählen die Entscheidungen. Manche Entscheidungen hat die Projektleitung allein und oft sofort zu treffen, zu anderen Entscheidungen wird sie ein Team bilden oder befragen und wieder andere Entscheidungen werden von ihr moderiert und durch andere Entscheider letztendlich herbeigeführt.
Entscheidungen können diktiert, demokratisch herbeigeführt, im Konsens gefällt oder im Konsent entschieden werden. Auf diktierte und demokratisch abgestimmte Entscheidungen wollen wir an dieser Stelle nicht eingehen.
Jedoch den riesigen Unterschied von nur einem einzigen Buchstaben möchten wir sehr gerne genauer betrachten:
Wollen wir ein „S“ für den KonsenS oder ein „T“ für den KonsenT? Stimmen wir beispielsweise demokratisch ab und alle sind „dafür“ besteht zufällig Konsens in dieser Angelegenheit. Schreiben wir uns jedoch nicht Demokratie sondern Konsens auf die Fahnen, diskutieren wir so lange, bis dann endlich alle dafür sind -meist mit einem gewissen Herdenzwang und dem Wunsch, nicht als Spielverderber dastehen zu wollen.
Es ist höchst wahrscheinlich, dass es sich dann sowieso um einen faulen Kompromiss handelt, diesen berühmten kleinsten gemeinsamen Nenner. Zukunftstauglich und nachhaltig ist meist anders. Ist jedoch der Konsent die Wahl unserer Entscheidungsfindung, geht es darum, dass keiner dagegen ist.
Das ist ein großer und entscheidender Unterschied.
Im Konsent wird der Vorschlag an sich akzeptiert und die Einwände werden diskutiert. Dann werden Lösungen gesucht, die diese Einwände obsolet werden lassen. So wird ein Vorschlag optimiert oder ein anderer durch einen neuen, aus der gemeinsamen Einwands-Diskussion entstandenen, ersetzt. Die zuletzt übrig bleibenden Einwände müssen entweder so gering sein, dass jeder beteiligte Mensch sehr gut damit leben kann oder sie verschwinden sogar ganz. Schon die Bereitschaft der wertschätzenden und ernsthaften Einwandsbehandlung führt am Ende zu einer gemeinsamen Entscheidung.
Also in kurz: Konsens ist, wenn alle dafür sind, Konsent wenn keiner dagegen ist.
Diese Moderations-Skills sind für eine Projektleitung immens von Vorteil. Dies ist ein Grund dafür, dass Unternehmen für Workshops häufig externe Moderator:innen engagieren, weil ihnen dieser enorme Wert bewusst ist.
Und damit sind wir schon am Ende und der Frage, ob es sinnvoll ist, eine Projektleitung extern zu vergeben oder im Haus zu lassen. Beides hat Vor- und Nachteile – wie meistens. Und: eine externe Projektleitung ersetzt die interne Projektleitung in der Regel zu bis zu 85%. Die verbleibenden 15% bleiben immer intern, da der Teil der Projektleitung die internen Abstimmungen und auch Stimmungsaufnahmen im Haus übernimmt.
Je nach Projektgröße ist die externe Projektleitung natürlich auch öfters vor Ort. Im Maximalfall kann diese auch 100% übernehmen, was in großen Projekten durchaus so gemacht wird.
Womit wir bei „teuer“ wären. Es gibt durchaus Projektleitungsaufgaben, wie beispielsweise die Aufgabenpflege, die nicht zwingend überragende Projektleitungs-Skills erfordert. Auch das Nachhalten des Plan- und Ist-Etats könnte gut delegiert werden. Meist werden die Tätigkeiten einer externen Projektleitung nicht unterschieden, sondern es handelt sich um eine Mischkalkulation.
Eine selektive Projektleitung, speziell für die nicht im Haus vorhandenen Skills, setzt die reflektierte Betrachtung der Organisation oder des Unternehmens voraus. Eine „billige“ Projektleitung, die eine hervorragende Leitung abgibt, wird es nicht geben. Eine „günstige“ sehr wohl: Die sichere Amortisation eines erfolgreichen Projekts ist die klare Antwort von Unternehmen, die in führungslosen oder führungsschwachen Projekten x-Tausende Euros bereits verbrannt haben.
Es ist eher die individuelle Bewertung, ob die Skills im Haus vorhanden und auch „frei“ sind. Es hilft uns die beste Projektleitung intern nichts, wenn diese entweder keine Kapazitäten für das Projekt hat oder der Fokus nicht auf dem Ziel ist.
Ob ein Projekt nun klassisch oder dynamisch geführt wird oder ob es sich um ein kleines oder großes Projekt vom Umfang und der Dauer und der Ressourcen-Bindung her handelt, ist dabei zweitrangig. Entscheidend ist die Wichtigkeit der Zielerreichung.
Ist diese sehr hoch angesiedelt, lohnt sich das Nachdenken über die vorhandenen und gewünschten oder sinnvollen Skills allemal. Für fantastische Projektergebnisse braucht es eine hervorragende Projektleitung – egal ob intern oder extern – perfekt braucht sie nicht sein, hervorragend genügt vollkommen!
