Allgemein Archive - Pales GmbH

Neues Jahr – neues Glück?

6. Januar 2024

Bis zu den heiligen 3 Königen am 6. Januar wünschen wir uns gegenseitig ein „schönes neues Jahr“ – das ist gängig und üblich. Warum wünschen wir uns das nur 6 Tage und warum ist das Kalenderjahr dafür ausschlaggebend? Und vor allem: was ist denn ein „schönes“ Jahr? Dass uns niemand blöd kommt, niemand stirbt, niemand krank wird, keine beruflichen Misserfolge passieren, keine privaten Zwistigkeiten geschehen? Wenn wir doch ehrlich sind, wird tatsächlich alles davon in irgendeiner Art und Weise eintreten. Mal mehr oder weniger stark oder schlimm bzw. werden wir dies immer sehr unterschiedlich empfinden und auch der Umgang damit wird sehr differenziert gehandhabt.

Meine Tochter schreibt ein Stimmungstagebuch und hatte in 2023 genau 10 Scheiß-Tage. Statistisch gesehen war das Jahr also zu 2,7% schlecht und zu 97,3% nicht schlecht, was sich bei ihr noch in „ok“, „gut“ und „super gut“ unterteilt. Hätte ich sie also an einem der 10-Minus-Tage gefragt, ob sich meine Neujahrswünsche für sie erfüllt hätten, hätte ich bestimmt ein „Nein“ bekommen. Was zwar nicht zur Statistik passt und trotzdem wäre es in diesem Moment „richtig“ gewesen. Heißt doch, dass es immer eine Sache der Perspektive und der Vergleichswerte und des Umfangs ist, wie wir unser Jahr bewerten. Wozu machen wir uns denn dann Neujahrsvorsätze, von denen erwartungsgemäß mindestens 90% eh nicht dauerhaft umgesetzt werden und wir damit unser erstes „Versagen“ im neuen Jahr schon selbst vorprogrammieren? Also schauen wir doch lieber einzelne Bereiche unseres Lebens an. Und da dies hier ein Business-Blog ist, nehmen wir doch am besten auch ein Business-Thema;)

Viele Tätigkeiten, die wir bei unserer Arbeit tun, entsprechen nicht unserer Kernkompetenz und passen nicht zu unserer Leidenschaft und auch nicht zu unserer Vision. Trotzdem müssen diese Dinge getan werden. Und treu dem in allen Lebensbereichen geltenden – wie ich finde sehr guten – Satz: „Love it, change it or leave it“ (also liebe es, ändere es oder verlasse es) haben wir immer verschiedene Optionen mit ungeliebten Tätigkeiten umzugehen. Nehmen wir ganz klassisch und vielleicht ein wenig abgedroschen „die Buchhaltung“!

Eventuell wählst du „Love it“ für die Buchhaltungsthemen, die du zu tun hast und wirst dir klar, wozu die Buchhaltung für dich hilfreich sein kann. Du siehst deine Zahlen aktuell und kannst dadurch Entscheidungen leichter oder sicherer herbeiführen. Deine Steuerungsfähigkeit für dein Unternehmen vereinfacht sich und du bist nicht im Blindflug, bis der Steuerberater den nächsten Jahresabschluss mit großem Zeitversatz erstellt.

Vielleicht entscheidest du dich für „Change it“ und verbesserst deine Prozesse, vielleicht deine Belegablage – du denkst über ein Dokumentenmanagementsystem nach.

Oder du bist sehr entschieden und sagst dir „Leave it“, weil du das tun möchtest, wofür wirklich dein Herz schlägt. Also lagerst du deine ungeliebte Buchhaltung aus, an Menschen, die genau dort leidenschaftlich dabei sind. Trotzdem so, dass du jederzeit den Überblick und damit eine prima Entscheidungsgrundlage hast und dann sagen kannst: „Buchhaltung – I love it!“

Hast du jetzt Lust auf DMS, also Prozessoptimierung mit einem Dokumentenmanagement-Tool, oder auf NGO, also Next Generation Outsourcing deiner Buchhaltung bekommen, lass uns einfach mal unverbindlich reden. Dann werden wir gemeinsam ein „schönes neues Jahr“ starten!

Schwesterunternehmen COB und PALES legen Geschäftsbereich zusammen!

1. Januar 2024

Zusammenwachsen, gemeinsam wachsen, Einfachheit generieren… und das alles, damit wir zusammen noch mehr Fokus auf den Nutzen für unsere Kunden legen können und alle Mitarbeitenden an einem großen, gemeinsamen Strang ziehen können.

Die bisherigen Geschäftsbereiche der C.O.B. GmbH und der Pales GmbH werden ab dem 01.01.2024 ausschließlich in der Pales GmbH abgewickelt. Die Geschäftsleitung und sämtliche Mitarbeiter:innen sowie die Anschrift bleibt gleich!

Die bisherigen COB-Bereiche – Sage-Support und -Consulting, DocuWare-Support und -Consulting, Prozessoptimierung, Programmierung, Workshopmoderation und Datenanalysen/-reparaturen – werden durch die Pales GmbH komplett übernommen.

Wie gewohnt bleiben die PALES-Bereiche mit der Backoffice-Prozessunterstützung per Next Generation Outsourcing und der Verfahrensdokumentation unverändert ebenfalls in der Pales GmbH.

Ein guter Start ins Jahr 2024 – finden wir! Und genau dies wünschen wir Ihnen und euch allen – wir freuen uns auf ein wundervolles gemeinsames Jahr!

Digitalisierungsprämie – bis zu 4.000 Euro Zuschuss

22. Februar 2023

Die Bundesregierung hat ein Förderpaket für die Digitalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aufgelegt. Schon seit 01. Februar 2021 stehen Unternehmen aller Branchen mit bis zu 500 Beschäftigten Zuschüsse von bis zu 40% (maximal 4.000 Euro) für Digitalisierungsvorhaben im Umfang von 5.000 bis 40.000 Euro zur Verfügung.

Die Digitalisierungsprämie Plus ist eine großartige Chance für KMU, um in die Zukunft zu investieren und die Digitalisierung der Wirtschaft voranzutreiben. In den herausfordernden Zeiten nach der Corona-Pandemie und mitten in allen anderen Krisen ist es wichtiger denn je, wirtschaftliche Folgen zu überwinden und sich für die Zukunft gut aufzustellen. Deshalb werden nicht nur Digitalisierungsprojekte, sondern auch Maßnahmen zur Verbesserung der IT-Sicherheit gefördert.

Wir bei Pales unterstützen Sie gerne bei der Umsetzung Ihrer Digitalisierungsvorhaben und helfen Ihnen dabei, von dieser Förderung zu profitieren. Unsere Expert:innen haben langjährige Erfahrung in der Beratung und Umsetzung von Digitalisierungsprojekten und stehen Ihnen mit Rat und Tat zur Seite.

Sprechen Sie uns an und lassen Sie uns gemeinsam die wundervolle Zukunft Ihres Unternehmens gestalten!

Verpassen Sie nicht die Gelegenheit – Kontaktieren Sie uns!

Projektleitung – extern vergeben?

2. September 2022

Externe Projektleitung – teuer, intransparent und ineffizient?

Wenn sich jemand als „Projektleiter:in“ vorstellt, kann das alles und nichts sein. Einfach deswegen, weil es keine allgemein gültige und anerkannte Definition von Projektleitung gibt.

Gerade einmal ein Mindestmaß der Basics ist klar: Wer ein Projekt leitet, kümmert sich verantwortlich um Zeit, Geld und Ressourcen – that’s it!

Unser Beispiel: ein Fest

Nehmen wir als anschauliches Beispiel die Ausrichtung eines Festes. Wer die Projektleitung inne hat, weiß wie viel Geld, also welcher Etat, zur Verfügung steht, erstellt einen zeitlichen Ablaufplan für Aufbau, Fest und Abbau und setzt die Ressourcen, also beispielsweise die helfenden Menschen, die Räumlichkeiten und das technische Equipment entsprechend zum Etat passend ein. Wenn dies jemand tut, hat er oder sie die Projektleitung. Und wenn dies alles innerhalb der Vorgaben, also im Etat, zeitlich korrekt und mit den geplanten Ressourcen passiert, war das Projekt erfolgreich.

Wer aufmerksam gelesen hat, stellt schnell fest, dass unser Beispiel-Projekt „Fest“ damit zwar auf dem Papier – also objektiv und direkt – erfolgreich war, wir jedoch keinerlei Anhaltspunkte für den subjektiven oder indirekten Erfolg haben.

Wir wissen weder, ob und welches Ziel das Fest hatte, noch ob der oder die Veranstalter zufrieden oder gar die Gäste glücklich waren oder wir gar positive Presse im Nachgang erhalten haben. Und schon gar nicht wissen wir, wie die Zusammenarbeit im Team war, ob uns die menschlichen Ressourcen beim nächsten Projekt wieder zur Verfügung stehen werden oder ob die Inhalte des Projekts mit unseren Werten und Zielen konform waren.

Damit sind wir bei einem wichtigen Punkt, den wir genauer ansehen dürfen: die detaillierten Projektleitungsinhalte, die eine ausreichende von einer sehr guten oder hervorragenden Projektleitung unterscheiden werden. Nehmen wir die Basics erneut zur Hand und definieren Zeit, Geld und Ressourcen etwas genauer.

Zeit

Die „Zeit“ beinhaltet je nach Art der Projektleitung entweder die Meilenstein- und Fertigstellungszeitpunkte oder die Sprint-Kapazitätsplanung mit den zugehörigen Arbeitspaketen. Diese beiden sehr unterschiedlichen Herangehensweisen sind den beiden grundsätzlich sehr verschiedenen Methoden „Wasserfall“, das klassische Projektmanagement, und „Agil“, das dynamische Projektmanagement, geschuldet.

Während das klassische Projektmanagement von einem detaillierten, im Vorfeld festgelegten, Projektplan und einem festen Ergebnis – also die technisch-fachliche Lösung – zu einem bestimmten Zeitpunkt mit einem vorgegebenen Etat ausgeht, ist dies in den agilen Methoden, allen voran „Scrum“ praktisch verteufelt.

Im agilen Projektmanagement steht die Flexibilität im Vordergrund. Im Vorfeld wird das Ziel, also die Wirkung – nicht die Lösung – definiert. Für die Umsetzung bereitgestellten Kapazitäten freigegeben und für andere Themen blockiert.

Somit ist offensichtlich, dass es auch kein richtig oder falsch der Methoden gibt. Sondern lediglich unterschiedliche Projekte, unterschiedliche Herangehensweisen und manchmal eine Mischung aus unterschiedlichen Methoden braucht.

Ob diese – jeweils optimale Herangehensweise – von der Projektleitung entschieden und auch methodisch-fachlich umgesetzt werden kann, ist ein entscheidendes Kriterium für den tatsächlichen Erfolg.

Geld

Das nächste Basic ist das Geld. Auch dieses ist im klassischen Projektmanagement in aller Regel von vornherein fix. Dies führt hin und wieder auch zu grotesken Ausgaben, typischerweise am Jahres- oder Projektende, wenn einfach noch „Geld übrig“ ist.

Die Projektleitung hat dann häufig die Angst, dass bei Nicht-Ausgeben des kompletten Etats beim nächsten Projekt sparsamer kalkuliert wird. Oder sogar, dass der Projektleitung fehlende Kalkulationskompetenz vorgeworfen werden könnte. Ob real oder eingebildet ist an dieser Stelle irrelevant, da die Auswirkung die gleiche ist. Umgekehrt, wenn das Geld vor Projektende aus ist, werden oft Teile gekürzt. Somit fehlen also wichtige Features oder es gibt harte Nachverhandlungen. Hart deswegen, weil häufig wie in einem Strafprozess, die Beweise gegeneinander vorgebracht werden, um Recht zu bekommen.

Trotz aller Vordefinition im Vorfeld wird immer die eine oder andere Leistung nicht ganz in die Tiefe definierbar sein. Stellen wir uns einfach das Rindfleisch auf dem Buffet unseres Projekts „Fest“ etwas zu dünn und unserer Meinung nach zu durch gegrillt vor. Hierfür wollen wir auf keinen Fall den vollen Catering-Preis bezahlen. Bestimmt war definiert, welche Grillgüter gereicht werden sollen. War denn auch wirklich konkret definiert, wie dick das Rindfleisch mindestens sein soll? Wie lange es gebraten werden sollte? Vor allem wie lange die Seite des Auftraggebers gedenkt die Rindfleischscheiben warm zu halten, bevor diese letztendlich verspeist werden – mehr oder weniger dann zäh wie Schuhsohlen?

In klassischen Projekten entfacht häufig im Nachhinein die Diskussion, ob der Auftragnehmer die lange Standzeit hätte wissen müssen oder die Dicke der Scheiben von sich aus dicker hätte machen müssen. An diesem sehr plastischen Beispiel sehen wir, dass die maximal detaillierte Definition in der Praxis eine Illusion ist. Und abgeleitet davon, dass die Anforderungsdefinition nie perfekt ist, wird auch die Kostenkalkulation nie perfekt sein. Und ja, auch hier gibt es durchaus Projekte, wie unser Beispiel-Projekt „Fest“, das wenig komplex ist und sehr wohl mit Festpreisen bedacht werden kann.

Ah ja, ein wichtiges Stichwort: die Komplexität! Anders als bei komplizierten Projekten, die vergleichsweise einfach in der Planung und Durchführung sind – nicht vom fachlichen Part aus gesehen, sondern nur vom Projektleitungspart aus – haben es komplexe Projekte in der Planung und Durchführung doch sehr in sich. Jedes Projekt wird selbstverständlich immer komplizierte und komplexe Anteile in sich haben. Jedoch kann ein Projekt insgesamt doch eher als komplex bezeichnet werden. Weil dies genau die Abgrenzung ist, wann wir überhaupt von einem Projekt reden.

Ein noch so komplizierter Ablauf ist noch lange kein Projekt. Das Wesen eines Projektes beinhaltet in jedem Fall die Komplexität. Das heißt die Abhängigkeit unterschiedlicher Einflussfaktoren, die den Verlauf zwangsläufig unvorhersehbar beeinflussen werden. Dies erklärt gleichzeitig, warum oft hochgradig intelligente und in ihrem Fachgebiet absolut angesehene Ingenieur:innen nicht zwangsläufig auch gute Projektleitungen abgeben. Ganz einfach, weil die Kernkompetenzen ihrer Fachgebiete in aller Regele sehr detailliertes Wissen als Basis haben. Wenn eine Projektleitung detailliertes Fachwissen als ihren Haupt-Skill einsetzt, kann der Gesamtüberblick und die Lenkung zum Hauptziel leicht verloren gehen. Und damit wird der hochdotierten Fachkraft oft Unrecht getan und keiner weiß so richtig warum.

Ressourcen

Damit wären wir beim dritten Basic der Projektleitung: den Ressourcen. Wie oben benannt, gibt es selbstverständlich verschiedene Ressourcen. Hier möchten wir uns auf die wichtigste Ressource, den Mensch, konzentrieren.

Auf Grund der tief vordefinierten Vorgaben sind innerhalb der Wasserfalls-Projektmethode häufig sehr spezialisierte Menschen im Einsatz, die innerhalb einer vorgegebenen Zeit, meist einen Zeitraum mit einem Stunden- oder Tagekontingent, ihren Bereich abarbeiten.

In unserem Projekt-Beispiel „Fest“ könnte dies über einen Schichtplan mit der Aufgabe „Gläser spülen“ festgehalten sein. Alles gut und sinnvoll! Gehen wir im Zeitplan einige Schritte zurück und befinden uns beim Zeltaufbau, ist es unter Umständen nicht sinnvoll, die Handgriffe vorzudefinieren, die die 10 helfenden Menschen zu tun haben werden, sondern es wird ein „Einsatzleiter“ bestellt, der im Optimalfall die meiste Erfahrung in diesem Bereich hat.

Wenn an dieser Stelle dann Hierarchien keine Rolle spielen, sondern Kompetenzen, spricht dies für ein funktionierendes Team. Die Projektleitung wird eventuell nicht am Zeltaufbau beteiligt sein, jedoch sehr wohl beim Aufbau vor Ort sein, um entsprechende Stimmungen aufnehmen und dynamisch eingreifen zu können.

Bleiben wir beim Zeltaufbau und sehen zu, wie der hierarchisch höchste Mensch die Anweisungen an die Helfer zum Aufbau gibt. Zum wiederholten Male muss zurück gebaut werden, da die – gerne komplizierten Stangengebilde – nicht zusammenpassen. Ein junger Mensch hat mit genau diesem Zeltsystem im Zeltlager bereits Erfahrung gesammelt und weiß, auf was es ankommt. Somit wird die Projektleitung an dieser Stelle eingreifen, wenn es nicht im Team von alleine funktioniert, und diese Teil-Leitung neu vergeben. Gehen wir noch einen Schritt weiter: die Projektleitung wird dies anweisen – Punkt. Das ist Variante 1.

Die Projektleitung wird mit dem Überblick – was nun einmal ihre Hauptaufgabe ist – die Situation erkennen und für das Team so lösen, dass die ursprüngliche Zelt-Aufbauleitung wertgeschätzt wird und sehr gerne dem Nachwuchs untersteht – im Sinne des gemeinsamen Erfolgs. Das ist die Variante 2.

Die Qualität der Projektleitung unterscheidet sich also im Detail. Es sind die Skills, die sie mitbringt oder immer weiter hinzulernt. Und genau diese – durchaus erlernbaren – Projektleitungs-Skills machen im Endeffekt den Unterschied.

Das Schöne an einer Projektleitung ist die Vielfalt und Abwechslung: da sind die Zahlen, die jongliert werden wollen – im stillen Kämmerlein und auch in Diskussionen.

Dann sind dort die Inhalte, die ihre Wirksamkeit erst durch das richtige Zusammenspiel aller Beteiligten entfalten. Und dann ist da ja noch die Potenzialentfaltung der Ressourcen – ja ganz pauschal kann aus jeder Ressource mehr herausgeholt werden, als offensichtlich ist – man denke an einen verwilderten Garten, der richtig in Szene gesetzt zur perfekten Location unseres Beispiel-Projekts „Fest“ werden kann.

Auch hier sehen wir die Ressource Mensch ganz weit vorne: je nach Einsatzgebiet und Motivationsanreize kann ein und derselbe Mensch zwischen „Uneinsetzbar“ und „Held des Projekts“ rangieren.

Ebenso zur Vielfalt im Projekt zählen die Entscheidungen. Manche Entscheidungen hat die Projektleitung allein und oft sofort zu treffen, zu anderen Entscheidungen wird sie ein Team bilden oder befragen und wieder andere Entscheidungen werden von ihr moderiert und durch andere Entscheider letztendlich herbeigeführt.

Entscheidungen können diktiert, demokratisch herbeigeführt, im Konsens gefällt oder im Konsent entschieden werden. Auf diktierte und demokratisch abgestimmte Entscheidungen wollen wir an dieser Stelle nicht eingehen.

Jedoch den riesigen Unterschied von nur einem einzigen Buchstaben möchten wir sehr gerne genauer betrachten:

KonsenS oder KonsenT

Wollen wir ein „S“ für den KonsenS oder ein „T“ für den KonsenT? Stimmen wir beispielsweise demokratisch ab und alle sind „dafür“ besteht zufällig Konsens in dieser Angelegenheit. Schreiben wir uns jedoch nicht Demokratie sondern Konsens auf die Fahnen, diskutieren wir so lange, bis dann endlich alle dafür sind -meist mit einem gewissen Herdenzwang und dem Wunsch, nicht als Spielverderber dastehen zu wollen.

Es ist höchst wahrscheinlich, dass es sich dann sowieso um einen faulen Kompromiss handelt, diesen berühmten kleinsten gemeinsamen Nenner. Zukunftstauglich und nachhaltig ist meist anders. Ist jedoch der Konsent die Wahl unserer Entscheidungsfindung, geht es darum, dass keiner dagegen ist.

Das ist ein großer und entscheidender Unterschied.

Im Konsent wird der Vorschlag an sich akzeptiert und die Einwände werden diskutiert. Dann werden Lösungen gesucht, die diese Einwände obsolet werden lassen. So wird ein Vorschlag optimiert oder ein anderer durch einen neuen, aus der gemeinsamen Einwands-Diskussion entstandenen, ersetzt. Die zuletzt übrig bleibenden Einwände müssen entweder so gering sein, dass jeder beteiligte Mensch sehr gut damit leben kann oder sie verschwinden sogar ganz. Schon die Bereitschaft der wertschätzenden und ernsthaften Einwandsbehandlung führt am Ende zu einer gemeinsamen Entscheidung.

Also in kurz: Konsens ist, wenn alle dafür sind, Konsent wenn keiner dagegen ist.

Diese Moderations-Skills sind für eine Projektleitung immens von Vorteil. Dies ist ein Grund dafür, dass Unternehmen für Workshops häufig externe Moderator:innen engagieren, weil ihnen dieser enorme Wert bewusst ist.

Und damit sind wir schon am Ende und der Frage, ob es sinnvoll ist, eine Projektleitung extern zu vergeben oder im Haus zu lassen. Beides hat Vor- und Nachteile – wie meistens. Und: eine externe Projektleitung ersetzt die interne Projektleitung in der Regel zu bis zu 85%. Die verbleibenden 15% bleiben immer intern, da der Teil der Projektleitung die internen Abstimmungen und auch Stimmungsaufnahmen im Haus übernimmt.

Je nach Projektgröße ist die externe Projektleitung natürlich auch öfters vor Ort. Im Maximalfall kann diese auch 100% übernehmen, was in großen Projekten durchaus so gemacht wird.

Womit wir bei „teuer“ wären. Es gibt durchaus Projektleitungsaufgaben, wie beispielsweise die Aufgabenpflege, die nicht zwingend überragende Projektleitungs-Skills erfordert. Auch das Nachhalten des Plan- und Ist-Etats könnte gut delegiert werden. Meist werden die Tätigkeiten einer externen Projektleitung nicht unterschieden, sondern es handelt sich um eine Mischkalkulation.

Gründe für eine externe Projektleitung

Eine selektive Projektleitung, speziell für die nicht im Haus vorhandenen Skills, setzt die reflektierte Betrachtung der Organisation oder des Unternehmens voraus. Eine „billige“ Projektleitung, die eine hervorragende Leitung abgibt, wird es nicht geben. Eine „günstige“ sehr wohl: Die sichere Amortisation eines erfolgreichen Projekts ist die klare Antwort von Unternehmen, die in führungslosen oder führungsschwachen Projekten x-Tausende Euros bereits verbrannt haben.

Es ist eher die individuelle Bewertung, ob die Skills im Haus vorhanden und auch „frei“ sind. Es hilft uns die beste Projektleitung intern nichts, wenn diese entweder keine Kapazitäten für das Projekt hat oder der Fokus nicht auf dem Ziel ist.

Ob ein Projekt nun klassisch oder dynamisch geführt wird oder ob es sich um ein kleines oder großes Projekt vom Umfang und der Dauer und der Ressourcen-Bindung her handelt, ist dabei zweitrangig. Entscheidend ist die Wichtigkeit der Zielerreichung.

Ist diese sehr hoch angesiedelt, lohnt sich das Nachdenken über die vorhandenen und gewünschten oder sinnvollen Skills allemal. Für fantastische Projektergebnisse braucht es eine hervorragende Projektleitung – egal ob intern oder extern – perfekt braucht sie nicht sein, hervorragend genügt vollkommen!

Every hand’s a winner

15. August 2022

In allem steckt eine Chance – jedes Pokerblatt kann gewinnen. Ja, selbstverständlich auch verlieren. Allerdings würde ein erfolgreicher Pokerspieler nie an den Tisch sitzen, um das Risiko zu minimieren – sonst würde er einfach nicht ins Spiel einsteigen. Dass wir uns nicht falsch verstehen: auch das ist eine solide Entscheidung – die Einstellung „Risiko ist nichts für mich und lieber den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach“ ist legitim und in Ordnung. Nur: wenn wir uns für das Spiel entscheiden, tun wir gut daran, es spielen zu lernen und dann auch konsequent zu spielen. Das in „The Gambler“ von Kenny Rogers in 1978 besungene Pokerspiel ist eine Lebensmetapher, die weit über jeden Spieltisch hinausreicht. Wenn wir Poker gerne auch mit “All-In” in Verbindung bringen, ist es nicht die Kernbotschaft, die wir als letztes Ass aus dem Song mitnehmen. Vielmehr sind es die feinen Nuancen, die den Unterschied zwischen Sieg und Niederlage ausmachen.

“You’ve got to know when to hold ’em” – du must wissen, wann du deine Karten hältst. „Know when to fold ’em“ – ebenso wissen, wann du passt, also weg gehst. „Know when to walk away“ – und im Endeffekt auch, wann du den ganzen Tisch verlassen solltest. „And know when to run“ – oder gar flüchten solltest. Das heißt für uns im Business, dass wir die Situation richtig einzuschätzen lernen dürfen. Das Risiko gegen die mögliche Chance abwägen und im Gesamtzusammenhang betrachten. Für einen Pokerspieler ist es unerheblich, ob er die eine Runde gewinnt oder nicht. Erst am Ende, wenn er den Tisch verlässt, steht das Ergebnis fest. Das gleiche gilt für uns im Business: Teilerfolge sind zwar schön und löblich, nicht immer jedoch erstrebenswert. Wir lernen viel mehr aus den nicht gewonnenen Runden, weil wir dann klareres Feedback bekommen.

“You never count your money, when you’re sittin’ at the table. There’ll be time enough for countin’ when the dealin’s done.” Zähle dein Geld nie, wenn du am Tisch sitzt, denn sonst könnten die anderen denken, du hast nicht mehr viel. Es ist Zeit genug zum Zählen, wenn das Spiel oder der Handel abgeschlossen ist. Das ist eine sehr stimmige Weisheit. Der Eindruck ist meist ein großer Teil des Gefühls, das wir für die Aktionen unseres Gegenübers bekommen. Und nicht nur der Schein nach außen ist hierbei wichtig, sondern auch unser eigenes Standing. Wenn wir also zwischendurch immer wieder Kassensturz in unserem Projekt machen, und dies offensichtlich mit Publikum, verursachen wir in uns selbst eine Unsicherheit, die wir dann auch ausstrahlen. Im Poker wie im Business geht es jedoch darum, die Chance in der Situation richtig einzuschätzen. Dabei kann es durchaus vorteilhaft sein, eine Runde „laufen zu lassen“ und diese dem Mitspieler, dem Konkurrent, zu überlassen. Wir gehen dann einige Schritte zurück, nur um Anlauf zu nehmen für den eigentlichen Sprung. „Every hand’s a winner“ – jede Hand kann gewinnen, also jedes Pokerblatt hat das Potenzial die Runde zu gewinnen. Es ist lediglich eine Frage des Zeitpunkts, der Strategie und des Ziels, ob und was wir aus genau diesem Blatt, genau dieser Chance oder Idee machen können. Nehmen wir eine Business-Idee, egal ob für ein neues Unternehmen oder innerhalb einer bestehenden Organisation für ein neues Konzept.

“Every gambler knows that the secret to survivin’ is knowin’ what to throw away and knowin’ what to keep” – Jeder Spieler weiß, dass es das Geheimnis des Überlebens ist, zu wissen, welche Karte man behält und welche man wegwirft. „’Cause every hand’s a winner and every hand’s a loser” – weil eben jedes Blatt gewinnen und ebenso verlieren kann. „And the best that you can hope for is to die in your sleep” – und am Ende kannst du eh nur hoffen, dass du im Schlaf stirbst.

Als der Spieler im Song sich dann zum Fenster dreht und zu atmen aufhört, findet der Zuhörer in seinen letzten Worten das Ass, das er für’s Leben behalten wird. Es ist die Lehre, die Moral der Geschichte, dass wir es immer selbst in der Hand haben, was wir aus einer Situation machen. Es ist eine also nicht nur die Nuancen des Glücks, sondern vielmehr die Vielzahl an Entscheidungen, die im Endeffekt über Sieg und Niederlage entscheidet. Und ob eine Entscheidung richtig war, wissen wir immer erst hinterher. Allerdings können wir bei einer getroffenen Entscheidung fast immer die Entscheidung mit dem Ergebnis in einen Zusammenhang stellen. Wenn es eine komplizierte Entscheidung war, wird sie konstant richtig oder falsch bleiben. Wenn es eine komplexe Entscheidung war, genügt die kleinste Änderung im System, um sie von richtig zu falsch oder umgekehrt switchen zu lassen.

Alles bis hierher gilt für’s ganze Leben – privat, in Beziehungen und natürlich auch im Business. Nun können wir daraus unseren eigenen Schluss ziehen, den wir als Chancenmanagement deklarieren können. Manche Chancen fliegen, laufen, gehen offensichtlich an uns vorbei, lächeln frech, provozieren uns, und dann entscheiden wir: nehme ich oder nicht. Andere Chancen sind getarnt, versteckt oder etwas scheu. Diese dürfen wir suchen oder ausgraben oder enttarnen. Also sind wir Goldgräber und Detektive im Namen der guten Chance. Oha, gut – ist jede Chance gut? Nein, ist sie nicht. Eine Chance ist nichts weiter als eine Idee mit Potenzial. Wie gut die Idee und wie hoch das Potenzial ist, steht in den Sternen. Ok, nicht nur in den Sternen, oft genug liegt das Potenzial auf der Hand – wo wir wieder beim Poker wären. Es lässt sich sehr genau ausrechnen, wie statistisch gesehen die Wahrscheinlichkeit des Sieges ist. Das qualifiziert jede Chance dazu, die entsprechende Beachtung zu bekommen, die sie verdient hat.

Was passiert, wenn wir Chancen nicht erkennen? Wenn wir sie nicht enttarnen können? Dann wird ein anderer sie aufnehmen und verwerten. Was also können wir tun, um eine Chance zu erkennen? Was können wir tun, um die goldenen Chancen auszugraben? Wir brauchen einen freien Kopf! Wir müssen spinnen können und dürfen und uns dies erlauben. Spinnen in Form von alle Varianten und Möglichkeiten durchspielen, die Kombinationen visualisieren und das Risiko gegen das möglichst beste Ergebnis abgrenzen. Und zwar erst im zweiten Schritt das Risiko abwägen. In der ersten Runde darf die Chance in den hellsten Farben, in den besten Kombinationen, möglichst bunt ausgemalt werden. Erst im zweiten Schritt erlauben wir uns, die Kontras anzusehen und über das „Wie“ nachzudenken. Oft beginnen wir mit dem „Wie“ und kommen sehr oft zu dem Ergebnis: „geht nicht, weil“. So lange wir den Wie-Weg wählen, werden wir Chancen immer vorbeiziehen lassen.

Und genau dies unterscheidet den erfahrenen Pokerspieler vom Rookie. Es ist fatal, die durchaus verständliche Unsicherheit des Rookies als Vorsicht zu betiteln. Fatal deswegen, weil ein echtes Knaller-Ergebnis nicht möglich sein wird. Mut ist schließlich nicht die Abwesenheit von Angst, sondern Mut ist, die Chance zu erkennen und trotz der Angst das Risiko des Scheiterns in Kauf zu nehmen.

Der Chancenblick macht aus jedem Blatt eine echte Gewinnerhand.

Dokumentenmanagement – ist ein alter Hut!

16. März 2022

Dokumentenmanagement ist ein alter Hut!

Um dies gleich vorneweg festzuhalten: wir haben nichts gegen alte Hüte!

Alte Hüte schützen vor Regen, Schnee, Kälte und können durchaus eine Zier für den Träger sein. Ein alter Hut ist also auch Geschmacksache. Alte Hüte haben Charme und eine gewisse Erprobtheit.

Und an dieser Stelle sind wir genau da, wo wir eben auch ehrlich anschauen, was alte Hüte nicht können oder haben:

Sie lassen sich nicht einfach aufpimpen. Nicht mit neuen Features bestücken. Stellt euch einfach vor, so ein klassischer Bowler, die gute alte Melone, bekommt ein knallig buntes Band drum rum.

Ist nicht mehr das Gleiche und verliert außer der Grundfunktion des Schutzes vor Regen und Schnee alle weiteren Funktionen.

Die Autorität des Hutträgers wird sicherlich ebenso leiden wie auch die Attraktivität und der Charme.

Komisch – und das, obwohl die Grundfunktion erhalten bleibt.

Und wenn der Hutträger mit aufgepimpter Kopfbedeckung von seiner Umwelt enttäuscht wird, weil er nicht mehr so geachtet wird, wie er sich dies vorstellt, folgt die Weisheit also einmal mehr der Enttäuschung. So hoffen wir zumindest!

Wie ist das nun mit dem Dokumentenmanagement? Was ist denn Dokumentenmanagement?

Also: Dokumente sind zusammengefasst alle Papierstücke, die Inhalte tragen.

Das können kaufmännische Belege ebenso sein wie technische Zeichnungen, Bilder oder auch Auswertungen, Listen und lebende Dokumente, in denen sich immer wieder etwas ändert.

Und Managen ist nichts anderes, als diesen ganzen Dokumenten mit ihren unterschiedlichen Arten und Beschaffenheiten eine Struktur und eine Ordnung zu geben.

Früher?

Gehen wir einige Jahre zurück, haben wir Karteikarten für Kunden, Lieferanten und Artikel in Karteikästen alphabetisch geführt. Wir haben Listen wie Rechnungsausgangsbücher handschriftlich geführt und hatten Lochkarten-Terminals, die unser Kommen und Gehen eingestanzt haben.

Fortlaufende Belege haben wir getackert, gelocht und nach Nummer in Ordnern abgelegt. Dies haben wir häufig mehrfach getan – oder wer kennt das nicht:

„Die erste Kopie ist für die Buchhaltung, die zweite kommt zum Kundenprojekt und die dritte nehmen wir für die Intrastat-Auswertung.“ – so oder so ähnlich war jahrzehntelang das übliche Vorgehen alleine für kaufmännische Belege.

Und ja, es handelte sich zweifellos um Dokumente und die Ablage war strukturiert und geordnet. Also war es tatsächlich Dokumentenmanagement, das da stattfand.

Früher oder auch noch heute?

Auch der berühmt berüchtigte Schuhkarton, der monatlich oder jährlich zum Steuerberater wandert, ist eine Form des Dokumentenmanagements. Es erfolgt die „strukturierte“ Sammlung in Form von „pro Monat ein Karton“ und die Ordnung erfolgt im Nachgang ausgelagert durch den Steuerberater oder Buchhaltungsservice, der die Belege dann verbucht und im Papierordner geordnet mit einem Monat Versatz zusammen mit den Offenen-Posten-Listen und der kurzfristigen Erfolgsrechnung wieder zurück zum Absender wandern. Somit ist Management an sich noch kein Qualitätsmerkmal – by the way: das gilt nicht nur bei Dokumenten.

Und frei nach Watzlawik gilt auch hier: Man kann Dokumenten nicht nicht managen.

Eh da!

Wenn wir also über Dokumentenmanagement reden, ist das ebenso, als würden wir über etwas reden, was „eh da“ ist. Umgangssprachlich wird unter Dokumentenmanagement selbstverständlich eher die digitalisierte Ordnung von Dokumenten gemeint. Und es ist häufig der Fall, dass die Ablage im Datei-Ordner, also im Windows-Explorer, bereits als Dokumentenmanagement tituliert wird. Ebenso die elektronische Archivierung von eMails. Dies sind beides lediglich Kopien der Papierablage in digitaler Form. Nur weil etwas digital anstatt auf Papier abgelegt ist, hilft dies noch nicht wirklich viel. Gut, anstatt zu blättern wird dann gescrollt.

Heute! Was ist der Unterschied?

Ist also nun die große Frage, was macht das digitale Dokumentenmanagement zu dem, was wir uns gemeinhin darunter vorstellen?

Es ist eindeutig die Mehrdimensionalität!

Wenn wir ein Papier ablegen, müssen wir immer vor der Ablage entscheiden, ob wir das Dokument nach Nummer, nach Datum, nach Projekt oder Kunde oder was auch immer ablegen wollen.

Wenn wir eine spätere Suche nach mehreren dieser Ordnungskriterien vermuten oder gar befürchten, werden wir dies nur über Kopien hinbekommen.

Das “ECHTE” digitale Dokumentenmanagement!

Anders bei einem „echten“ digitalen Dokumentenmanagement: eine Datenbank legt die einmal definierten Ordnungsbegriffe alle für ein einziges Dokument an – oder eben alle, die relevant sind.

Indexbegriffe + Volltext-Suche

Das heißt, dass bei der Ablage die spätere Suche noch nicht bekannt sein muss. Zusätzlich können die „richtigen“ Dokumentenmanagementsysteme zum Einen die Indexbegriffe automatisch auf vielfältige Art und Weise hinterlegen und sicher auch eine Volltext-Suche bereitstellen, wenn OCR-fähige Dokumente abgelegt wurden.

Sicherheit der Zugriffe

Eine weitere Abgrenzung zu Schein-DMS ist die Sicherheit der Zugriffe. Egal von wo aus ein Beleg abgerufen wird, greift im Optimalfall immer die einmal hinterlegte Berechtigungsstruktur. Auch das ist etwas was in Dateisystemen praktisch nicht abbildbar ist – und natürlich schon gar nicht in Papierordnern. Stellen wir uns einfach mal vor, wir dürfen nur einige Dokumente des Ordners sehen – schwierig, die anderen Dokumente vor unserem Blick zu schützen.

Aufbewahrungspflicht + Löschpflicht

Nun werfen wir zusätzlich auch noch die Aufbewahrungspflicht sowie die Löschpflicht in den Ring: Die meisten handelsrechtlichen Aufzeichnungen müssen 10 Jahre archiviert und wieder reproduzierbar gehalten werden, Personalunterlagen sogar 30 Jahre.

Dagegen gibt es eine Löschpflicht für Bewerbungsunterlagen und aus dem Datenschutzgesetz auch die Löschung der personenbezogenen Daten, die nicht steuerlich relevant sind – darunter können wir uns beispielsweise ein Angebot, das nicht zum Auftrag wurde, vorstellen.

Aus der Erfahrung wissen wir alle, dass Papierordner einfach jahresbezogen in den Keller gestellt werden und nach 10 Jahren komplett entsorgt werden – gehen wir noch davon aus, dass die Personalordner separat gehalten werden.

Und sonst noch?

Vom notwendigen Lagerplatz ganz abgesehen ist es jedes Jahr ein Aufwand, die alten Ordner zu entsorgen und dabei auch dem Datenschutz mit entsprechend professioneller Vernichtung nachzukommen. Der Schutz der Papierordner über den Aufbewahrungszeitraum hin ist ein weiterer Faktor: Wer schon einmal einen Wasserschaden im Archiv hatte weiß, dass Schmerz tatsächlich ein guter Lehrmeister ist. Der Versuch, einmal durchnässtes und wieder getrocknetes Papier zu Scannen, gleicht einer Sisyphus-Arbeit, die niemandem zu wünschen ist.

So viel zur Archivierung und derer Tücken. In unseren Augen ist alles, was endgültig archiviert wird, erledigt. Es wird aus Gründen der oben genannten Aufbewahrungspflicht sowie zu Recherchezwecken genutzt. Im operativen Alltagsgeschäft spielen die Dokumente in der Regel keine Rolle mehr.

Aktive Dokumente! Wie bitte?

Gehen wir nun einen Schritt weiter – zum aktiven Management der Dokumente. Dazu zählen wir jedes weitere Ansehen oder Bearbeiten der bereits im Archiv befindlichen Dokumente.

Und hier bekommt der Begriff „Archiv“ eine doppelte Bedeutung:

Zum Einen ist das Archiv der Endablageplatz und zum Anderen – und darauf wollen wir hier hinaus – ist es der gemeinsame Dokumentenpool, in dem jede Person, die berechtigt ist das Dokument zu sehen, sofort und wenn es sein muss auch gleichzeitig Zugriff hat.

Somit propagieren wir absolut das frühe Archivieren. Im Gegensatz dazu haben wir die Baskets oder Briefkörbe – analog zu den Schalen auf den Schreibtischen für das Papier – auf die eben nur eine Person oder maximal eine kleine Personengruppe Zugriff hat.

Im Briefkorb hat ein Dokument noch keine Indexbegriffe – jedenfalls keine, nach denen bereits gesucht werden kann.

Erst wenn das Dokument im großen Pool angekommen ist, stehen viele weitere Möglichkeiten zur Verfügung. Und hier endet unserer Meinung nach das klassische Dokumentenmanagement!

Und es geht noch mehr!

Hier beginnt vielleicht das Workflow-Management (WFM) oder das Business Process Management (BPM) oder das Enterprise Content Management (ECM).

Diese Begriffe sind weder geschützt noch eindeutig.

Daher möchten wir unsere Definition dazu kund tun:

WFM

Workflows sind grundsätzlich Aufgaben, die innerhalb eines Ablaufs an (verschiedene) Personen vergeben und entsprechend rückgemeldet werden.

Ein Dokumenttyp triggert einen Workflow an und durchläuft verschiedene Entscheidungen, klassische Freigaben.

BPM

Business Processe enthalten nach unserer Definition meist auch die Verknüpfung unterschiedlicher Systeme, die ihren Beitrag zum Workflow liefern. Außerdem sorgt das Business Process Management zusätzlich für die entsprechenden Eskalationsstufen und fängt damit mögliche Fehler ab. Somit sorgt das BPM für die Prozess- anstatt die Einzelkontrolle.

Und ja, einige Workflows tun dies zum Glück auch – der Übergang ist sicherlich fließend – hauptsächlich kann ein Workflow alleine für sich stehen und wird dann in das große ganze, also das Business Process Management eingebunden werden. Die Eskalationen sind dann zusätzlich Teil des Internen Kontroll-Systems, dem IKS.

ECM

Eine eigene Definition enthält nun noch das Enterprise Content Management: Unserer Ansicht nach ist dies der Ausbau eines klassischen DMS zu einem WFM mit der soliden DMS-Basis im Hintergrund und mit möglichen Ausbaustufen, die Daten passend verfügbar machen.

Wie der Name schon sagt, geht es im ECM um die Inhalte. Und wie wir am Anfang in der Definition von Dokumenten beschrieben haben, enthalten Dokumente eben Inhalte.

Zusätzlich enthalten eben auch Indexbegriffe Inhalte. Ein DMS ist mit seiner ganzen Kiste an Werkzeugen so flexibel, dass die Lösungen mit Bordmitteln gebaut werden – exakt passend zur Anforderung.

Richtig eingesetzt bieten ECM-Lösungen Unternehmen viele Vorteile: ECM reduziert Kosten für Aufbewahrung, Verteilung und Bearbeitung von Dokumenten und Inhalten.

Ein auf die Anforderungen hin konfiguriertes ECM erhöht die Produktivität von Mitarbeiter:innen. Und der Nutzen für Geschäftspartner kommt – wenn es gut gemacht ist – ebenfalls nicht zu kurz: das ECM beschleunigt und standardisiert Geschäftsprozesse.

In innovativen Unternehmen und Organisationen werden Dokumente und Inhalte proaktiv an Geschäftspartner bereitgestellt, zum schnellen und freien Abruf und immer mit der Sicherheit der Zugriffskontrolle im Rücken.

In- und Outputmanagement

Das ECM beinhaltet auch das In- und Output-Management.

Wie werden Dokumente und/oder Inhalte in einen Workflow eingespeist? Die Wege sind so vielseitig, dass wir nur einige Beispiele herausgreifen.

Das Scannen und Drucken sind die Klassiker, die Ablage mit einem Button aus eMails auch noch häufig genommen, automatische Import aus Dateisystemen vermutlich noch bekannt.

Downloads sind meist schon eine Herausforderung und selbst gesammelte Daten aus Web-Formularen noch selten anzutreffen.

Dabei stellt genau dieser Weg der Content-Gewinnung wieder ganz neue Möglichkeiten dar: Kunden, Interessenten, Bewerbende, Mitglieder und Mitarbeitende erstellen selbst über die Eingabe eigener Daten. Diese werden über einen Workflow entweder weiter bearbeitet und/oder direkt in andere Systeme eingepflegt. Parallel erfolgt die Archivierung im großen Pool, so dass Informationen und Inhalte direkt und möglichst vielseitig – eben überall wo sie benötigt werden – zur Verfügung stehen.

Beispiele aus der Praxis:

Änderung Bankdaten

Nehmen wir dazu ein einfaches und sehr effizientes Beispiel: in einem Verband oder Verein ändern sich die Bankdaten eines Mitglieds. Diese logt sich über den internen Bereich der Website ein und ändert dort die eigenen Bankdaten und bestätigt diese.

Mit Speichern der Daten startet im Hintergrund ein Workflow, der in der Mitgliederverwaltung die Stammdaten ändert, im Buchhaltungssystem ein neues Lastschriftmandat erzeugt und im DMS, das ja wie oben besprochen ein Teil des ECMs ist, das Dokument mit Zeitstempel und User zur Beweissicherung der Änderung ablegt.

Urlaubsantrag

Ein anderes schönes Beispiel ist der Urlaubsantrag, der von Mitarbeiter:innen selbst „angelegt“ wird, direkt den Freigabeworkflow durchläuft und letztendlich die Rückmeldung zu den Mitarbeiter:innen, den Vorgesetzten und in die Personalabteilung, eventuell sogar direkt in die Zeiterfassung der Lohnbuchhaltung übermittelt.

Da ist die einfache Datenhaltung an nur einer Stelle und das gerade nicht mehrfache Anfassen von Daten und Dokumenten der Schlüssel zu schnellen Durchläufen und reduziertem Aufwand – effizient und fehlerreduziert.

“Lebende” Dokumente

Die ECM-Funktionen sind es auch, die das Arbeiten mit „lebenden“ Dokumenten, also Dokumente die dynamischen Änderungen unterliegen, ermöglichen.

So sind die Versionierung, das Ein- und Aus-Checken von Dokumenten und die historische Betrachtung ein zusätzlicher kleiner Beitrag, um aus einem DMS ein ECM erwachsen zu lassen.

Somit sind wir schon weit über das klassische DMS hinaus befähigt, die Belege und Dokumente tatsächlich für unseren Inhalt zu nutzen.

bequem und sicher

Bequem und sicher – das sind die meist genannten Adjektive, die sich Unternehmen wünschen.

Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende haben diese beiden Wünsche an ein DMS, die sich hauptsächlich über ECM-Funktionen umsetzen lassen.

Das perfekte Accessoire!

Also ist das Dokumentenmanagement tatsächlich ein alter Hut:

es ist ein perfektes Accessoire, im Sinne von „ein Hut, ein Stock, ein Regenschirm“ – also ein Accessoire von dreien.

Der Stock ist das Workflow Management,

der Regenschirm das Business Processmanagement – und mit

„und vor zurück zur Seite ran und 1 und 2 und 3…“ – wird es insgesamt zum Enterprise Content Management.

Ein Hut allein macht schließlich noch keine Dame und auch keinen feinen Herrn.

Vollständig wird das Ensemble erst mit den anderen Details.

Ja, Dokumentenmanagement ist ein alter Hut, der nicht aus der Mode kommt – im Gegenteil: er gehört zum guten Ton und wird immer wieder neu entdeckt.

KMU goes digital!

15. Februar 2022

KMU goes digital?

„Musst du denn immer alles digitalisieren?“ Die Frage, die mir doch häufig gestellt wird. Nein, weder immer noch alles.

Es gibt sogar sehr viel, was ich möglichst nicht digital haben oder machen will: Workshops, Kongresse, Vorträge, Spieleabende und auch sonst alles, was Menschen miteinander tun, ist mir in der „realen Variante“, so richtig mit sehen, riechen, fühlen am allerliebsten – keine Frage.

Alles in „echt“ lässt die so wichtigen Schwingungen zu, die wir für alles brauchen, was das Gehirn nicht alleine entscheiden sollte. Ja, ja, ja, das Unterbewusste ist bei jeder Entscheidung mit an Bord, egal wie rational diese ist – schon klar. Also ganz sicher nein, alles gehört für mich nicht digitalisiert.

Jetzt gibt es da noch die andere Seite in mir:

Die faule Seite, die nicht immer wieder das Gleiche tun möchte.

Die perfektionistische Seite, die alles hervorragend machen möchte.

Dann die ängstliche Seite, die keine Fehler machen möchte.

Und da ist noch die ungeduldige Seite, die keine Zeit verschwenden will.

Die nachhaltige Seite, die unbedingt beständig gute Wirkung erreichen möchte, ohne dauerhaft selbst beteiligt sein zu müssen.

Ach ja, und natürlich die freiheits- und abenteuerliebende Seite, die den Rücken frei haben möchte von lästigen Alltagsentscheidungen.

Gut, soweit einige persönliche Einblicke.

sinnvoll – sinnstiftend – sinnhaft

Genau diese Ansätze lassen sich hervorragend auf Unternehmen und Organisationen übertragen. Ist es nicht dumm, fleißig zu sein? Bitte nicht falsch verstehen, Fleiß an der richtigen Stelle ist richtig und wichtig. Ich stelle die Frage anders: Ist es nicht dumm, in allem fleißig zu sein? Ja, weil die ganze Fleißzeit doch auch sinnvoller, sinnstiftender und sinnhafter genutzt werden kann. Wenn das Ergebnis anders schneller, ressourcenschonender, transparenter und fehlerfreier vorliegt, gebührt dem Fleiß doch nur der Respekt des Durchhaltevermögens. Auch dieses lässt sich an anderer Stelle nutzen.

Digitalisierung – wozu?

Wenn wir uns nun Prozesse in Unternehmen und Organisationen anschauen, finden wir verschiedene Aspekte, wozu wir diese digitalisieren sollten:

Wir überlegen uns ein einziges Mal den besten Weg und sorgen mit einem digitalisierten Prozess dafür, dass dieser Weg möglichst oft eingehalten wird.
Wir denken über mögliche Abweichungen nach und definieren, welche Konsequenzen daraus entstehen, also wie wir mit den Abweichungen umgehen wollen.
Wir schaffen Systeme, die unsere Abläufe unabhängig machen. Unabhängig von Zeit, Ort und einzelnen Personen.
Wir ordnen Aufgaben Rollen, und nicht einzelnen Personen, zu, um einfache Vertretbarkeit zu gewährleisten.
Wir sorgen für Sicherheit in den Entscheidungen, in dem wir Prinzipen und Regeln einarbeiten, die Fehlentscheidungen ausschließen.
Wir generieren Freiheit für Führungskräfte und Mitarbeiter:innen, in dem wir auf digitalisierter Basis ein sehr hohes Level an Individualität ausserhalb der Standards kreieren.
Wir unterstützen Führung und entlasten Führungskräfte, in dem gut durchdachte Prozesse an vielen Stellen bereits strategische Führungsarbeit übernehmen und somit Führungskräfte für wertschöpfende und individuell führende, die nicht digitalisierbar sind, zur Verfügung stehen.

Verschiedene Ansätze:

Also möchte ich unterscheiden in Digitalisierung als Ersatz für das Reale und Digitalisierung als intelligente Unterstützung. Um genau zu sein, sind es 3 sehr unterschiedliche Ansätze:

Digitalisierung als Ersatz für das Reale
Digitalisierung als NewWork-Ansatz
Digitalisierung als Unterstützung

Selbstverständlich werden wir in allen 3 Bereichen immer Überschneidungen haben. Trotzdem sind es sehr unterschiedliche Ansätze und äußerst unterschiedliche Umsetzungsstrategien.

Gründe für “KMU goes digital”

Die Umwelt sagt “danke”!

Den notgedrungenen Ersatz haben wir in den letzten zwei Jahren kennengelernt. Von Online-Meetings über Co-Working-Plattformen bis hin zu Cloud-basierten Systemen für das totale Mobile Office. Wir waren und sind gezwungen worden, neu zu denken, neue Wege zu finden, wie wir miteinander kommunizieren und arbeiten können. Vieles davon war längst überfällig. Oder ist es nicht ökonomisch und ökologisch sehr sinnvoll, den Flug von Stuttgart nach Berlin und am Abend zurück für ein einstündiges Meeting über ein Online-Meeting abzuwickeln? Selbstverständlich fallen mir durchaus ein, zwei, drei Gründe ein, warum auch dann ein vor-Ort-Meeting sinnvoller sein kann, beispielsweise wenn eine völlig neue Geschäftsbeziehung angebahnt wird. Dazu ist es meines Erachtens nach unerlässlich, sich persönlich zu treffen – zumindest einmal. Oder eine Projekteskalation soll abgefedert werden. Natürlich ist dies „nur online“ möglich, sicher jedoch nicht annähernd so effizient. Das also Beispiele dafür, wann und wie uns die Digitalisierung als Ersatz dient und diese eine Notlösung darstellt. Auch daraus lässt sich einiges lernen und beibehalten. Und: Besser als nichts!

Motivationsaspekt

Ein anderer Grund für die Digitalisierung sind einige NewWork-Aspekte- es ist die Möglichkeit des mobilen Arbeitens oder der abgeschwächteren Form: das Homeoffice. Wer Homeoffice-Verträge mit Mitarbeiter:innen schließt, erlaubt das Arbeiten von zu Hause aus als Ersatz für das Büro. Sollte eine für Homeoffice autorisierte Person dann jedoch von einem anderen Ort als die Meldeadresse aus arbeiten wollen, beispielsweise bei einem Verwandtenbesuch in einer anderen Stadt, muss dies auf jeden Fall angemeldet und meist auch separat genehmigt werden. Anders ist dies der Fall, wenn Mobileoffice vereinbart wurde: dies sieht i.d.R. keine bestimmte Adresse zum Arbeiten aus der Ferne vor. Selbstverständlich besteht trotzdem Vertragsfreiheit, so dass weitere Regeln, z.B. es muss spätestens am nächsten Werktag ein Inhouse-Termin möglich sein, je nach Tätigkeit hilfreich sein können. Diese Form der Digitalisierung hat nichts mit einer Notlösung, sondern mit ganz klarem Fortschritt in Richtung NewWork zu tun. Und wenn wir dazu die Motivationsaspekte ansehen, je nach Quelle spricht man von 12-20 verschiedenen, ist die Möglichkeit des Homeoffice oder gar Mobileoffice häufig mehr als nur ein Motivationsstupser. Das Nudging, als das Anstupsen, wird meist mit Kleinigkeiten in Zusammenhang gebracht, die unbewusst für Motivation bei Mitarbeiter:innen sorgen. So kann ein solcher Anstupser, dass am Freitagnachmittag auch die Inhouse-Mitarbeiter:innen wahlweise im Homeoffice arbeiten dürfen, durchaus ungeahnte Früchte tragen. Um nur einige der Motivationsaspekte herauszunehmen, sie die Flexibilität (beispielsweise durch Vertrauensarbeitszeit und freier Zeiteinteilung) sowie die Freiheit (beispielsweise durch mobiles Arbeiten) genannt.

Das also in Kürze die Möglichkeiten der Ersatz-Digitalisierung mit einigen Ansätzen aus den NewWork-Gedanken. Diese Form der Digitalisierung ist in den letzten zwei Jahren die Grundlage des Alltags geworden. In Schulen, im Privaten, in Organisationen und in Unternehmen. Alle, die noch nicht „dabei“ waren, haben in zum Teil sehr kurzer Zeit Systeme geschaffen, die die Kommunikation untereinander ermöglicht hat, ohne in einem Raum zu sein, sich trotzdem zu sehen und optische und auditive Inhalte miteinander zu teilen. Fehlt gerade noch das Fühlen, Riechen und Schmecken und ich bin mir sicher, dass wir nach und nach auch diese Möglichkeiten bekommen werden.

Digitalisierung als Unterstützung

Unser Hauptthema ist jedoch die Digitalisierung als Unterstützung! Und zuerst räumen wir hier mit dem Mythos auf, dass man „alles selbst“, „alles perfekt“ und „alles sofort“ machen muss. Unterstützung und Hilfe liegen natürlich nahe beieinander. Und nichts liegt mir ferner, als Hilflosigkeit zu propagieren – das schlimmste Gefühl schlechthin. Also drehen wir das Thema um: bevor es überhaupt zu Hilflosigkeit kommt, holen wir entsprechende Unterstützung, den Support, so dass das Kind gar nicht erst in den Brunnen fallen kann. Kein Mensch der Welt kann alles selbst, alles perfekt und alles sofort machen. Also können wir dies doch von vornherein bleiben lassen und uns gar nicht erst Jahr für Jahr von Burnout zu Depression hangelnd versuchen. Im Versuch ist schließlich das Scheitern schon implementiert. Und wie sagte der alte Grieche Sokrates: „Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen.“ Das ist einer der Hauptgründe, warum ich die Digitalisierung als Unterstützung so sehr schätze. Nach meiner Definition ist Zeit gemeinsam mit Liebe und Freiheit das Wertvollste was wir haben. Also ist es nur verständlich, wenn wir diese nicht „vergeuden“ wollen. Und zum Vergeuden von Zeit gehört eindeutig jede immer wiederkehrende Tätigkeit, die digitalisiert werden kann. Wie klassisch und bereichsübergreifend die Archivierung von Dokumenten. Viel Arbeiten kann schön und erfüllend sein – jedoch sehr viel wahrscheinlicher mit wertschöpfender Tätigkeit, die Nutzen bringt und tatsächlich meine Expertise, meine Softskills oder meine Erfahrung benötigt.

Ach ja, das Thema „perfekt“ schneide ich hier nur am Rande an: wir sind uns sicher einig, dass die Maschine – einmal richtig programmiert – bestimmt fehlersicherer ist, als jedes menschliche Gehirn. Wohlgemerkt: in logisch, linearen und komplizierten Abläufen. In komplexen Aufgaben kann dies anders aussehen. Jedenfalls einige ich mich mit mir darauf, dass ich – gerne unterstützt durch die passende Digitalisierung – zwar keine perfekten, jedoch wirklich hervorragende Ergebnisse produzieren möchte.

Sicherheit

Ein weiterer Aspekt der Unterstützung ist die Sicherheit: meine Entscheidungen sollen sicher sein. Ich möchte nicht immer wieder über die gleiche Entscheidung neu nachdenken, so lange sich die Faktoren außen herum und die Situation nicht geändert haben. Also kann ich aus einer strategischen Entscheidung einen Entscheidungsmechanismus bauen, der dann für viele weitere Entscheidungen gilt – das die Beschreibung für einen Prozess mit integrierten Entscheidungswegen. Beispielsweise lege ich in einem Freigabeprozess Wertegrenzen fest, bis zu denen die Sachbearbeitung über die Freigabe entscheidet. Parallel werden bestimmte Belege, z.B. Projektbelege, separiert und der Projektleitung vorgelegt. Somit liegt es nicht in der Einzelentscheidung der Sachbearbeitung, sondern der Prozessablauf hat die Regeln bereits intus. Ebenfalls zur Sicherheit zählt die interne Kontrollmöglichkeit auf Vollständigkeit, zeitgerechte Bearbeitung, offene Klärungsfälle, eben das gesamte Eskalationsmanagement. Oh ja, die Eskalationen! Das hört sich in der IT-Sprache so dramatisch an. Ist es nicht grundsätzlich. Eine Eskalation ist alles, was nicht dem Standard entspricht. Nehmen wir als Beispiel, dass wir uns zum Ziel gesetzt haben, eine Eingangsrechnung mit Skontoabzugsberechtigung innerhalb von 2 Tagen im Haus zu prüfen und freizugeben. Wenn diese 2 Tage überschritten sind, ist dies eine so genannte Eskalation, in diesem Fall wird sowohl der zuständigen Sachbearbeitung als auch der verantwortlichen Führungskraft eine Erinnerung zur Bearbeitung geschickt. Automatisch – versteht sich. Außer der Eskalation lassen sich andere Sicherheitsvorkehrungen leicht integrieren. So beispielsweise ein Ampel-System, das Hinweise auf Vorgänge im grünen, gelben und roten Bereich gibt. Als Beispiel nehmen wir hier das Vertragsmanagement, das vakante Verträge mit zugehöriger Kündigungsfrist entsprechend einordnet.

Team-Strategie

Und als dritten Aspekt der unterstützenden Digitalisierung möchte ich ganz zufällig die Eigenverantwortung herausziehen. Ja, ein Lieblingsthema von mir – zugegeben! Allerdings ist Eigenverantwortung von Führungskräften und Mitarbeiter:innen nur dort möglich, wo der Rahmen gesetzt ist. Es ist das berühmte Ziehen an einem Strang, das im TEAM-Gedanken („Together Everyone Archives More“) aufgegriffen wird. Schöner Gedanke, gern genommen, egal ob im Sport oder im Business. Um diese Floskel allerdings in die Realität umzusetzen, braucht es Transparenz für die gemeinsame Strategie und die konkreten Maßnahmen, die uns bei der Umsetzung der Strategie begleiten. Nehmen wir sehr einfaches Beispiel dazu: der Kaffee im Büro ist aus. Mitarbeiter A kauft den günstigsten Kaffee, den er bekommen kann, weil er die Kosten für das Unternehmen bei nicht wertschöpfenden Ausgaben möglichst gering halten möchte. Mitarbeiterin B kauft den besten Fairtrade-Kaffee, den sie bekommen kann, weil sie interpretiert, dass die Nachhaltigkeit und Fairness hier vor den Kosten stehen sollte. Keiner hat Recht oder Unrecht, es sind lediglich andere Gedankengänge. Also braucht es zumindest Prinzipien, die genau diesen Rahmen abstecken. Und wenn es sich nicht um eine Kleinigkeit handelt, wovon wir bei Kaffee nun mal ausgehen wollen, dürfen die Prinzipien in Regeln gegossen werden. Nur dann kann jede Person im Unternehmen eigenverantwortlich Kaffee kaufen und sich sicher sein, dass die Team-Strategie eingehalten wird.

Also fassen wir zusammen: unabhängig davon, ob wir über ersetzende, erweiternde oder unterstützende Digitalisierung reden, sind die wichtigsten Aspekte immer die Motivation, die Sicherheit, die Eigenverantwortung und die Freiheit, die uns definitiv ermuntern werden, über die Digitalisierung in Unternehmen und Organisationen immer wieder neu nachzudenken.

Immer wieder neu? Ja, eine Digitalisierungsstrategie ist nie „fertig“ – auch die Umsetzung dazu kann immer nur Teilschritte enthalten und bei Fertigstellung eines Digitalisierungsschritts öffnen sich mit 99%iger Wahrscheinlichkeit wieder 2 Fenster mit neuen Möglichkeiten dahinter. Das hört sich vielleicht erst einmal sehr frustrierend an. Ist es nur auf den ersten Blick. Ähnlich wie im Sport, wenn ich etwas Neues lerne und dann froh bin, endlich die Übung, den Schuss, die Schritte, den Schlag, die Wurftechnik, den Absprung oder was auch immer so hinbekommen habe, wie ich es mir lange erträumt und kräftig trainiert habe. Der kurze Glücksmoment öffnet immer sofort die Augen für die nächsten Chancen. Der Chancenblick ist in der Digitalisierung wichtig! Je nach Branche sind es wieder sehr spezifische Details, die am Ende den Unterschied zur Konkurrenz ausmachen. Und egal aus welcher Generation wir kommen, eher die Generation T (für Tradition) oder Generation Y (für WhY) werden wir ungefragt in die Digitalisierung eintauchen, wenn wir nicht gerade als Einsiedler im Wald leben. Also gehen wir generationenübergreifend ganz openminded den passenden Weg und denke Digitalisierung von allen Seiten durch.

Gerade muss ich an die Menschenrechte denken, die von einigen unserer NGO-Kunden immer präsent sind: wir tragen mit unseren Digitalisierungsstrategien zur #16 bei, wir machen „starke Institutionen“. Darauf sind wir stolz, weil so die digitalen Nullen und Einsen Sinn ergeben.

Mehr dazu im Buch „Intelligente Effizienz“…

Freiheit!

13. Januar 2022

Vor 35 Jahren stellte Marius Müller-Westernhagen bereits treffend fest: „Freiheit, Freiheit – ist die Einzige, die fehlt!“

Auf was sich Westernhagen damals beim Schreiben genau bezog, weiß er selbst nicht genau. Dass es sich zu einer Hymne entwickelte, war jedenfalls nicht sein Plan.

Wenn wir nun Unternehmen und Organisationen und deren Führungskräfte befragen, fehlt ihnen häufig genau die Freiheit, selbst zu gestalten. Es sind äußere Umstände, die politische und wirtschaftliche Lage, die Konkurrenz, das Wetter, der Fachkräftemangel sowie der Motivationslevel von Mitarbeiter:innen, die Unternehmen und Organisationen am Fortkommen hindern.

Echt jetzt?

Lassen Führungskräfte andere über die Wirksamkeit ihres Tuns entscheiden, ist es mit der Freiheit schnell am Ende. Das sprichwörtliche Hamsterrad dreht sich ohne Halt zum Aussteigen.

Was für Groß- und Weltkonzerne sicherlich viel, wenn auch nicht die ganze, Wahrheit beinhaltet, ist für kleine und mittlere Unternehmen eher eine geschickte Ausrede. Der ganz große Vorteil von kleinen und mittleren Organisationen ist die eigenverantwortliche Selbstwirksamkeit, die agil auf Situationen im Außen reagieren kann. So stehen uns in diesem Segment Methoden und Führungswerkzeuge zur Verfügung, die genau daran arbeiten und Freiheit gewinnen können.

Allen voran drei sehr konkrete Ansätze für mehr Freiheit:

Sicherheit durch Prozesse – lasst uns einmal den Happy Path definieren und alles, was nicht „so happy“ ist, entsprechend abfangen
Lösungen durch Engpassklarheit – lasst uns erst das Richtige tun, bevor wir dies dann richtig tun
Wachstum durch Fehler – lasst uns möglichst viele Fehler machen, um möglichst viel daraus zu lernen

Das Prozessmanagement integriert Regeln und Complience, so dass Tagesentscheidungen bereits vorher abgesichert sind. Wenn in einem Prozess mit entsprechenden Freigaben, die Regeln der Entscheidungskompetenz sowie andere Wege mit anderen Voraussetzungen implementiert sind, braucht es das einmalige, tiefergreifende Nachdenken.

Dieses ersetzt die tägliche Entscheidung von Vorgesetzten im „normalen Betrieb“. Führung heißt schließlich, das richtige Umfeld zu schaffen, dass dann das Tagesgeschäft ohne die Führungskraft selbst läuft.

Die Engpassanalyse setzt bestmöglich an den Ursachen oder zumindest den weitreichendsten Lösungsstellen an, um in großen Schritten auf die gewünschte Freiheit zuzugehen. Wenn wir immer wieder an Symptomen herum schrauben, ohne die Abhängigkeiten in einem komplexen System wie einem Unternehmen oder einer Organisation zu betrachten, verpuffen sehr viele Ressourcen ohne wirklich Wirkung erzielt zu haben. Also können wir für nachhaltige Änderungen eine Engpassanalyse immer als Basis oder unterstützend – praktisch zur Überprüfung unseres Vorhabens – heranziehen.

Die Fehlerkultur in NewWork ermöglicht Wachstum, ohne die Dauerschleife und Komplettverantwortung am grünen Tisch zu drehen. Selbstverständlich ist NewWork sehr viel mehr, als nur der offene und nicht Schuld zuweisende Umgang mit Fehlern, jedoch ist dies im Zusammenhang mit der Freiheit ein treibender Aspekt. Zwar erfordert eine Umstellung der Kultur in Organisationen etwas Geduld, diese zahlt sich jedoch schneller aus, als man denkt.

Diese 3 starken Komponenten lösen direkt, schnell und intelligent derartig viele unsinnigen Hamsterräder auf, dass viel Platz für nutzenstiftende Arbeit, freie Zeit, zwischenmenschliche Kommunikation und eben ganz viel Freiheit wird.

Denn ja, „Freiheit, Freiheit – ist das Einzige was zählt!“

Wie weit kann ich gehen?

27. Dezember 2021

Kann oder soll ich “alle” Prozesse im Unternehmen definieren? Kann oder soll ich “allen anderen” eigene betriebliche Entscheidungen zutrauen? Kann oder soll ich demokratische Führungselemente tatsächlich durchgängig umsetzen?

Ich habe beschlossen: JA!