Externe Projektleitung – teuer, intransparent und ineffizient?

Wenn sich jemand als „Projektleiter:in“ vorstellt, kann das alles und nichts sein. Einfach deswegen, weil es keine allgemein gültige und anerkannte Definition von Projektleitung gibt.

Gerade einmal ein Mindestmaß der Basics ist klar: Wer ein Projekt leitet, kümmert sich verantwortlich um Zeit, Geld und Ressourcen – that’s it!

Unser Beispiel: ein Fest

Nehmen wir als anschauliches Beispiel die Ausrichtung eines Festes. Wer die Projektleitung inne hat, weiß wie viel Geld, also welcher Etat, zur Verfügung steht, erstellt einen zeitlichen Ablaufplan für Aufbau, Fest und Abbau und setzt die Ressourcen, also beispielsweise die helfenden Menschen, die Räumlichkeiten und das technische Equipment entsprechend zum Etat passend ein. Wenn dies jemand tut, hat er oder sie die Projektleitung. Und wenn dies alles innerhalb der Vorgaben, also im Etat, zeitlich korrekt und mit den geplanten Ressourcen passiert, war das Projekt erfolgreich.

Wer aufmerksam gelesen hat, stellt schnell fest, dass unser Beispiel-Projekt „Fest“ damit zwar auf dem Papier – also objektiv und direkt – erfolgreich war, wir jedoch keinerlei Anhaltspunkte für den subjektiven oder indirekten Erfolg haben.

Wir wissen weder, ob und welches Ziel das Fest hatte, noch ob der oder die Veranstalter zufrieden oder gar die Gäste glücklich waren oder wir gar positive Presse im Nachgang erhalten haben. Und schon gar nicht wissen wir, wie die Zusammenarbeit im Team war, ob uns die menschlichen Ressourcen beim nächsten Projekt wieder zur Verfügung stehen werden oder ob die Inhalte des Projekts mit unseren Werten und Zielen konform waren.

Damit sind wir bei einem wichtigen Punkt, den wir genauer ansehen dürfen: die detaillierten Projektleitungsinhalte, die eine ausreichende von einer sehr guten oder hervorragenden Projektleitung unterscheiden werden. Nehmen wir die Basics erneut zur Hand und definieren Zeit, Geld und Ressourcen etwas genauer.

Zeit

Die „Zeit“ beinhaltet je nach Art der Projektleitung entweder die Meilenstein- und Fertigstellungszeitpunkte oder die Sprint-Kapazitätsplanung mit den zugehörigen Arbeitspaketen. Diese beiden sehr unterschiedlichen Herangehensweisen sind den beiden grundsätzlich sehr verschiedenen Methoden „Wasserfall“, das klassische Projektmanagement, und „Agil“, das dynamische Projektmanagement, geschuldet.

Während das klassische Projektmanagement von einem detaillierten, im Vorfeld festgelegten, Projektplan und einem festen Ergebnis – also die technisch-fachliche Lösung – zu einem bestimmten Zeitpunkt mit einem vorgegebenen Etat ausgeht, ist dies in den agilen Methoden, allen voran „Scrum“ praktisch verteufelt.

Im agilen Projektmanagement steht die Flexibilität im Vordergrund. Im Vorfeld wird das Ziel, also die Wirkung – nicht die Lösung – definiert. Für die Umsetzung bereitgestellten Kapazitäten freigegeben und für andere Themen blockiert.

Somit ist offensichtlich, dass es auch kein richtig oder falsch der Methoden gibt. Sondern lediglich unterschiedliche Projekte, unterschiedliche Herangehensweisen und manchmal eine Mischung aus unterschiedlichen Methoden braucht.

Ob diese – jeweils optimale Herangehensweise – von der Projektleitung entschieden und auch methodisch-fachlich umgesetzt werden kann, ist ein entscheidendes Kriterium für den tatsächlichen Erfolg.

Geld

Das nächste Basic ist das Geld. Auch dieses ist im klassischen Projektmanagement in aller Regel von vornherein fix. Dies führt hin und wieder auch zu grotesken Ausgaben, typischerweise am Jahres- oder Projektende, wenn einfach noch „Geld übrig“ ist.

Die Projektleitung hat dann häufig die Angst, dass bei Nicht-Ausgeben des kompletten Etats beim nächsten Projekt sparsamer kalkuliert wird. Oder sogar, dass der Projektleitung fehlende Kalkulationskompetenz vorgeworfen werden könnte. Ob real oder eingebildet ist an dieser Stelle irrelevant, da die Auswirkung die gleiche ist. Umgekehrt, wenn das Geld vor Projektende aus ist, werden oft Teile gekürzt. Somit fehlen also wichtige Features oder es gibt harte Nachverhandlungen. Hart deswegen, weil häufig wie in einem Strafprozess, die Beweise gegeneinander vorgebracht werden, um Recht zu bekommen.

Trotz aller Vordefinition im Vorfeld wird immer die eine oder andere Leistung nicht ganz in die Tiefe definierbar sein. Stellen wir uns einfach das Rindfleisch auf dem Buffet unseres Projekts „Fest“ etwas zu dünn und unserer Meinung nach zu durch gegrillt vor. Hierfür wollen wir auf keinen Fall den vollen Catering-Preis bezahlen. Bestimmt war definiert, welche Grillgüter gereicht werden sollen. War denn auch wirklich konkret definiert, wie dick das Rindfleisch mindestens sein soll? Wie lange es gebraten werden sollte? Vor allem wie lange die Seite des Auftraggebers gedenkt die Rindfleischscheiben warm zu halten, bevor diese letztendlich verspeist werden – mehr oder weniger dann zäh wie Schuhsohlen?

In klassischen Projekten entfacht häufig im Nachhinein die Diskussion, ob der Auftragnehmer die lange Standzeit hätte wissen müssen oder die Dicke der Scheiben von sich aus dicker hätte machen müssen. An diesem sehr plastischen Beispiel sehen wir, dass die maximal detaillierte Definition in der Praxis eine Illusion ist. Und abgeleitet davon, dass die Anforderungsdefinition nie perfekt ist, wird auch die Kostenkalkulation nie perfekt sein. Und ja, auch hier gibt es durchaus Projekte, wie unser Beispiel-Projekt „Fest“, das wenig komplex ist und sehr wohl mit Festpreisen bedacht werden kann.

Ah ja, ein wichtiges Stichwort: die Komplexität! Anders als bei komplizierten Projekten, die vergleichsweise einfach in der Planung und Durchführung sind – nicht vom fachlichen Part aus gesehen, sondern nur vom Projektleitungspart aus – haben es komplexe Projekte in der Planung und Durchführung doch sehr in sich. Jedes Projekt wird selbstverständlich immer komplizierte und komplexe Anteile in sich haben. Jedoch kann ein Projekt insgesamt doch eher als komplex bezeichnet werden. Weil dies genau die Abgrenzung ist, wann wir überhaupt von einem Projekt reden.

Ein noch so komplizierter Ablauf ist noch lange kein Projekt. Das Wesen eines Projektes beinhaltet in jedem Fall die Komplexität. Das heißt die Abhängigkeit unterschiedlicher Einflussfaktoren, die den Verlauf zwangsläufig unvorhersehbar beeinflussen werden. Dies erklärt gleichzeitig, warum oft hochgradig intelligente und in ihrem Fachgebiet absolut angesehene Ingenieur:innen nicht zwangsläufig auch gute Projektleitungen abgeben. Ganz einfach, weil die Kernkompetenzen ihrer Fachgebiete in aller Regele sehr detailliertes Wissen als Basis haben. Wenn eine Projektleitung detailliertes Fachwissen als ihren Haupt-Skill einsetzt, kann der Gesamtüberblick und die Lenkung zum Hauptziel leicht verloren gehen. Und damit wird der hochdotierten Fachkraft oft Unrecht getan und keiner weiß so richtig warum.

Ressourcen

Damit wären wir beim dritten Basic der Projektleitung: den Ressourcen. Wie oben benannt, gibt es selbstverständlich verschiedene Ressourcen. Hier möchten wir uns auf die wichtigste Ressource, den Mensch, konzentrieren.

Auf Grund der tief vordefinierten Vorgaben sind innerhalb der Wasserfalls-Projektmethode häufig sehr spezialisierte Menschen im Einsatz, die innerhalb einer vorgegebenen Zeit, meist einen Zeitraum mit einem Stunden- oder Tagekontingent, ihren Bereich abarbeiten.

In unserem Projekt-Beispiel „Fest“ könnte dies über einen Schichtplan mit der Aufgabe „Gläser spülen“ festgehalten sein. Alles gut und sinnvoll! Gehen wir im Zeitplan einige Schritte zurück und befinden uns beim Zeltaufbau, ist es unter Umständen nicht sinnvoll, die Handgriffe vorzudefinieren, die die 10 helfenden Menschen zu tun haben werden, sondern es wird ein „Einsatzleiter“ bestellt, der im Optimalfall die meiste Erfahrung in diesem Bereich hat.

Wenn an dieser Stelle dann Hierarchien keine Rolle spielen, sondern Kompetenzen, spricht dies für ein funktionierendes Team. Die Projektleitung wird eventuell nicht am Zeltaufbau beteiligt sein, jedoch sehr wohl beim Aufbau vor Ort sein, um entsprechende Stimmungen aufnehmen und dynamisch eingreifen zu können.

Bleiben wir beim Zeltaufbau und sehen zu, wie der hierarchisch höchste Mensch die Anweisungen an die Helfer zum Aufbau gibt. Zum wiederholten Male muss zurück gebaut werden, da die – gerne komplizierten Stangengebilde – nicht zusammenpassen. Ein junger Mensch hat mit genau diesem Zeltsystem im Zeltlager bereits Erfahrung gesammelt und weiß, auf was es ankommt. Somit wird die Projektleitung an dieser Stelle eingreifen, wenn es nicht im Team von alleine funktioniert, und diese Teil-Leitung neu vergeben. Gehen wir noch einen Schritt weiter: die Projektleitung wird dies anweisen – Punkt. Das ist Variante 1.

Die Projektleitung wird mit dem Überblick – was nun einmal ihre Hauptaufgabe ist – die Situation erkennen und für das Team so lösen, dass die ursprüngliche Zelt-Aufbauleitung wertgeschätzt wird und sehr gerne dem Nachwuchs untersteht – im Sinne des gemeinsamen Erfolgs. Das ist die Variante 2.

Die Qualität der Projektleitung unterscheidet sich also im Detail. Es sind die Skills, die sie mitbringt oder immer weiter hinzulernt. Und genau diese – durchaus erlernbaren – Projektleitungs-Skills machen im Endeffekt den Unterschied.

Das Schöne an einer Projektleitung ist die Vielfalt und Abwechslung: da sind die Zahlen, die jongliert werden wollen – im stillen Kämmerlein und auch in Diskussionen.

Dann sind dort die Inhalte, die ihre Wirksamkeit erst durch das richtige Zusammenspiel aller Beteiligten entfalten. Und dann ist da ja noch die Potenzialentfaltung der Ressourcen – ja ganz pauschal kann aus jeder Ressource mehr herausgeholt werden, als offensichtlich ist – man denke an einen verwilderten Garten, der richtig in Szene gesetzt zur perfekten Location unseres Beispiel-Projekts „Fest“ werden kann.

Auch hier sehen wir die Ressource Mensch ganz weit vorne: je nach Einsatzgebiet und Motivationsanreize kann ein und derselbe Mensch zwischen „Uneinsetzbar“ und „Held des Projekts“ rangieren.

Ebenso zur Vielfalt im Projekt zählen die Entscheidungen. Manche Entscheidungen hat die Projektleitung allein und oft sofort zu treffen, zu anderen Entscheidungen wird sie ein Team bilden oder befragen und wieder andere Entscheidungen werden von ihr moderiert und durch andere Entscheider letztendlich herbeigeführt.

Entscheidungen können diktiert, demokratisch herbeigeführt, im Konsens gefällt oder im Konsent entschieden werden. Auf diktierte und demokratisch abgestimmte Entscheidungen wollen wir an dieser Stelle nicht eingehen.

Jedoch den riesigen Unterschied von nur einem einzigen Buchstaben möchten wir sehr gerne genauer betrachten:

KonsenS oder KonsenT

Wollen wir ein „S“ für den KonsenS oder ein „T“ für den KonsenT? Stimmen wir beispielsweise demokratisch ab und alle sind „dafür“ besteht zufällig Konsens in dieser Angelegenheit. Schreiben wir uns jedoch nicht Demokratie sondern Konsens auf die Fahnen, diskutieren wir so lange, bis dann endlich alle dafür sind -meist mit einem gewissen Herdenzwang und dem Wunsch, nicht als Spielverderber dastehen zu wollen.

Es ist höchst wahrscheinlich, dass es sich dann sowieso um einen faulen Kompromiss handelt, diesen berühmten kleinsten gemeinsamen Nenner. Zukunftstauglich und nachhaltig ist meist anders. Ist jedoch der Konsent die Wahl unserer Entscheidungsfindung, geht es darum, dass keiner dagegen ist.

Das ist ein großer und entscheidender Unterschied.

Im Konsent wird der Vorschlag an sich akzeptiert und die Einwände werden diskutiert. Dann werden Lösungen gesucht, die diese Einwände obsolet werden lassen. So wird ein Vorschlag optimiert oder ein anderer durch einen neuen, aus der gemeinsamen Einwands-Diskussion entstandenen, ersetzt. Die zuletzt übrig bleibenden Einwände müssen entweder so gering sein, dass jeder beteiligte Mensch sehr gut damit leben kann oder sie verschwinden sogar ganz. Schon die Bereitschaft der wertschätzenden und ernsthaften Einwandsbehandlung führt am Ende zu einer gemeinsamen Entscheidung.

Also in kurz: Konsens ist, wenn alle dafür sind, Konsent wenn keiner dagegen ist.

Diese Moderations-Skills sind für eine Projektleitung immens von Vorteil. Dies ist ein Grund dafür, dass Unternehmen für Workshops häufig externe Moderator:innen engagieren, weil ihnen dieser enorme Wert bewusst ist.

Und damit sind wir schon am Ende und der Frage, ob es sinnvoll ist, eine Projektleitung extern zu vergeben oder im Haus zu lassen. Beides hat Vor- und Nachteile – wie meistens. Und: eine externe Projektleitung ersetzt die interne Projektleitung in der Regel zu bis zu 85%. Die verbleibenden 15% bleiben immer intern, da der Teil der Projektleitung die internen Abstimmungen und auch Stimmungsaufnahmen im Haus übernimmt.

Je nach Projektgröße ist die externe Projektleitung natürlich auch öfters vor Ort. Im Maximalfall kann diese auch 100% übernehmen, was in großen Projekten durchaus so gemacht wird.

Womit wir bei „teuer“ wären. Es gibt durchaus Projektleitungsaufgaben, wie beispielsweise die Aufgabenpflege, die nicht zwingend überragende Projektleitungs-Skills erfordert. Auch das Nachhalten des Plan- und Ist-Etats könnte gut delegiert werden. Meist werden die Tätigkeiten einer externen Projektleitung nicht unterschieden, sondern es handelt sich um eine Mischkalkulation.

Gründe für eine externe Projektleitung

Eine selektive Projektleitung, speziell für die nicht im Haus vorhandenen Skills, setzt die reflektierte Betrachtung der Organisation oder des Unternehmens voraus. Eine „billige“ Projektleitung, die eine hervorragende Leitung abgibt, wird es nicht geben. Eine „günstige“ sehr wohl: Die sichere Amortisation eines erfolgreichen Projekts ist die klare Antwort von Unternehmen, die in führungslosen oder führungsschwachen Projekten x-Tausende Euros bereits verbrannt haben.

Es ist eher die individuelle Bewertung, ob die Skills im Haus vorhanden und auch „frei“ sind. Es hilft uns die beste Projektleitung intern nichts, wenn diese entweder keine Kapazitäten für das Projekt hat oder der Fokus nicht auf dem Ziel ist.

Ob ein Projekt nun klassisch oder dynamisch geführt wird oder ob es sich um ein kleines oder großes Projekt vom Umfang und der Dauer und der Ressourcen-Bindung her handelt, ist dabei zweitrangig. Entscheidend ist die Wichtigkeit der Zielerreichung.

Ist diese sehr hoch angesiedelt, lohnt sich das Nachdenken über die vorhandenen und gewünschten oder sinnvollen Skills allemal. Für fantastische Projektergebnisse braucht es eine hervorragende Projektleitung – egal ob intern oder extern – perfekt braucht sie nicht sein, hervorragend genügt vollkommen!