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Das. 1.Wozu – die IT-Sicherheit

6. September 2021

Was hat Dokumentationsmanagement mit IT-Sicherheit zu tun?

Sehr sehr viel: IT-Sicherheit ist nach und nach ein nicht mehr wegzudenkender Bereich in JEDEM Unternehmen, unabhängig von der Größe. Die Daten, die in der IT gehalten werden, sind in aller Regel das Knowhow, die Connections und somit das Kapital jedes Unternehmens. Wir wandeln uns immer weiter, weg vom Industriezeitalter über das Informations- hin zum Kommunikationszeitalter… unsere Daten sind digitales Gold und Gold sollte im Tresor verwahrt sein.

In den allermeisten Unternehmen ist die IT-Sicherheit auf viele Schultern verteilt. Dies ist gut und sinnvoll so. Allerdings spielen heute viele Systeme, Prozesse und Menschen ineinander und beeinflussen sich gegenseitig. Dadurch entstehen komplexe Systeme, die allein durch einen „guten Überblick“ beim besten Willen nicht sinnvoll gehandhabt werden können. Dazu ist eine Dokumentation zum einen der unterschiedlichen IT-Sicherheits-relevanten Bereich, wie z.B. Zugangssicherheit, Datensicherung, Firewall etc., sowie zum anderen der sich überschneidenden oder zusammenhängenden Schnittstellen, wie z.B. Datenaustausch, ein-/ausgehende Web-Zugriffe etc., notwendig. Etwaige Änderungen am System (beispielsweise Server- oder Software-Umstellungen), verbundenen Prozessen (beispielsweise Remote-Service-Ablauf) und zuständigen Personen (beispielsweise Rolle Datensicherungsbeauftrager) müssen nachvollziehbar, aktuell und transparent dargelegt werden, so dass auch in Notsituationen alle betroffenen Bereiche und Menschen bei der Lösungsfindung einbezogen werden.

Da die IT-Sicherheit ebenso wie alle anderen Wozu-Gründe nie für sich alleine steht, sondern immer auch Schnittpunkte zu anderen Wozu-Gründen und anderen Unternehmensbereichen hat, ist es immer von großem Vorteil, wenn die Dokumentation einheitlich, in einem System mit einem einzigen Software-Tool gepflegt wird. Selbstverständlich kann trotzdem eine Unterscheidung für die Berechtigungen getroffen werden.

Die Verfahrensdokumentation verschafft Ihnen somit zuerst den Überblick und entwickelt sich dann mit Ihnen gemeinsam zu einem ganz starken Führungstool, um alle Dienstleister, Mitarbeiter und Systeme unter einen Hut zu bekommen und dort auch tatsächlich dauerhaft zu halten.

Ergebnisse zaubern…

30. August 2021

„Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“
… so hat Albert Einstein trefflich und logisch auf den Punkt gebracht, was wir oft nicht wahr haben wollen.

Der Umkehrschluss daraus ist ganz einfach: „Wenn wir das Richtige immer wieder tun, werden wir auch jedesmal das gewünschte Ergebnis bekommen!“, das habe ich nun in meiner Glaskugel gesehen und packe das in Prozessdefinitionen.
D.h. entweder habe ich „es“ selbst schon mindestens 1 x „richtig“ gemacht und muss mich nun „nur“ genau erinnern, was ich im Detail getan habe – dann steht ein guter Grundprozess (Eskalationen fehlen dann noch!). Zusätzlich gebe ich damit auch Vorbildern, praktischen Modellen und Best-Practise-Abläufen die Chance, sich in meinen Prozessen zu etablieren – das Rad neu zu erfinden bringt ja schließlich keinem etwas.

So kann ich ganz ohne Glaskugel und Zauberstab dauerhaft vorhersehbare und gewünschte Ergebnisse schaffen!

Optimierung ist kein Ziel!

23. August 2021

Wenn wir uns gegenseitig fragen: „Was möchtest du tun?“ und als Antwort bekommen wir „Mein Gewicht (beliebig ersetzen durch meine Partnerschaft, meine Kommunikation, meine Prozesse etc.) optimieren!“, dann ist das ein Satz, der so sicher in den wenigsten Fällen stimmt. Weil wir in der Regel nicht auf den Weg aus sind, sondern auf das Ziel. Wenn wir also die Optimierung als Ziel angeben, ist dies bei weitem nicht so erfolgsversprechend, wie wenn wir uns das Ziel möglichst groß und bunt und schön ausmalen.

Anstatt also meine Prozesse optimieren zu wollen, darf ich bei jedem einzelnen Prozess tatsächlich die Auswirkung ansehen. Vielleicht kann ich mir oder Mitarbeitern tatsächlich Überstunden ersparen, das ist schon mal ein Ansatz, nur ebenfalls noch kein Ziel. Weil: was passiert mit den übrigen Stunden? Weiß ich nicht was tun oder mache sogar doofen Blödsinn, wie ein tägliches Besäufnis oder ähnliches, in dieser gewonnen Zeit, dann kann ich mir diese Optimierung schlicht und einfach schenken oder sie wird sowieso gar nicht erst umgesetzt.

Also sind es nicht die gewonnenen Stunden, sondern tatsächlich die Auswirkung auf mich und das Unternehmen! Beispielsweise könnte eine Prozessoptimierung dazu beitragen, dass ich täglich 1 Stunde Zeit für ein Projekt freibekomme, das ich sonst nicht gestartet hätte und zukunftsweisend für das Unternehmen ist.

Sonderbeitrag Teil 1.9: Break-Even – was ist das nun schon wieder?

20. August 2021

Ganz klar ist, ein Unternehmen muss nicht nur Umsatz machen, sondern es sollte nach Abzug der Kosten auch noch ein Gewinn übrigbleiben. Um zu wissen, wann eben genau der Punkt erreicht ist, an dem die Einnahmen gleich hoch sind wie die Ausgaben, kann dieser Punkt, sogenannter „Break-Even-Point“, berechnet werden. Der Punkt ist so zusagen der Nullpunkt. Darunter werden Verluste gemacht und darüber eben Gewinne – so einfach!

Sollte man sich unter diesem Punkt bewegen – oftmals bei Start-Ups der Fall – muss sichergestellt werden, dass die finanziellen Reserven so lange reichen, bis die magische Null auf jeden Fall erreicht wird. Nicht dass auf der Zielgeraden die Luft ausgeht!

Für die Berechnung dieses Nullpunktes müssen die fixen Kosten, wie Löhne & Gehälter, Miete, Leasinggebühren und die variablen Kosten, wie Material und Fremdleistungen, unterscheiden.

Nebenbei bemerkt: wenn von dem Erlös die variablen Kosten abgezogen werden, ergibt sich der Deckungsbeitrag. Dieser wird benötigt zur Deckung der Fixkosten.

Nun aber zurück zur Berechnung des Break-Even anhand eines Beispiels. Aktuell schießen die Smoothie-Bars aus dem Boden. Aber wie viele Smoothies müssen denn verkauft werden damit dieses Geschäftsmodell lukrativ ist oder damit zumindest die Kosten gedeckt werden?

Fixkosten : (Verkaufskosten – variable Kosten) = Stückzahl

Vereinfachtes Beispiel (ohne Steuern):

Der Verkaufspreis pro Smoothie liegt bei 5€/Stk.

Die variablen Kosten für das Obst, Becher, Strohhalm liegen bei 2,50€/Stück.

Die fixen Kosten für Miete, Aushilfen usw. liegen bei 3500€/Monat

3500 : (5 – 2,5) = 1.400

Sprich es müssen 1.400 Smoothies pro Monat verkauft werden, damit die Einnahmen die Ausgaben decken und man quasi mit 0 rausgeht. Erst ab dem Verkauf von 1.401 Smoothies pro Monat wird Gewinn erzielt.

Es lohnt also den Break-Even-Point, auch Gewinnschwelle genannt, zu kennen!

Natürlich kann man diesen Wert auch noch anders nutzen.

Der Smoothie-Verkauf ist ein absoluter Renner und den Break-Even-Point musste man erst gar nie berechnen, da die BWA Aussage genug war? Wenn aber jetzt der Umsatz, und damit verbunden auch die Stückzahlen, sinkt? Wie weit darf das Geschäft „runtergehen“, ohne dass das Unternehmen in eine schwierige Situation mit Verlusten gerät? Auch hierfür kann die Berechnung des Break-Even-Points sehr hilfreich sein.

Bitte nie vergessen: die unterschiedlichen Faktoren müssen immer angepasst werden. Wurden z.B. weitere Aushilfen eingestellt?

Und noch eine Idee: Eventuell auch mal den Verkaufspreis überprüfen – dieser ist ebenfalls ein wesentlicher Faktor, um den Break-Even-Point schneller zu erreichen.

Umsetzungskraft erhöhen – 2.Schritt „Ergebnis sehen & fühlen“

16. August 2021

Nach der schriftlichen Zieldefinition nun Möglichkeit 2, um die eigene Umsetzungskraft zu erhöhen:

2. Das Ergebnis visualisieren, also sich auszumalen – real und/oder in Gedanken – wie das Ziel tatsächlich aussieht und viel wichtiger: die Vorstellung wie sich das erreichte Ziel für mich anfühlt. Unser Denken und Handeln ist immer und bei jedem Menschen von Gefühlen begleitet und meist auch gesteuert. Manche Menschen sehen und fühlen eher den Weg zum Ziel, auch schön – sollte er zumindest sein. Allerdings bleibt dann offen, ob ich das Ziel tatsächlich erreichen will, wenn der Weg dorthin schon so erfüllend ist. Keine Frage, es ist rein gar nichts gegen einen tollen Weg mit super Gefühlen einzuwenden, bei dem es allen Beteiligten gut geht, nur darf ich mir bei einer solchen Visualisierung nochmals überlegen, ob das Ziel für mich tatsächlich richtig gewählt ist. Die Kraft, die die Visualisierung meiner Umsetzungskraft verleihen kann wirkt eben hauptsächlich in der Vorstellung des Ergebnisses!

Sonderbeitrag Teil 1.8: Befindet sich Ihr Unternehmen auf Kurs?

13. August 2021

Kennzahlen zeigen auf einen Blick, wo das Unternehmen steht.

Es gibt eine Reihe von Kennzahlen, die eine enorme Aussagekraft über die Situation eines Unternehmens haben. Wir werden uns hier allerdings auf die Zahlen konzentrieren, die den meisten KMUs und auch Start-Ups vermutlich genügen dürften.

Ähnlich wie bei einer Laboruntersuchung beim Arzt, werden wir Ihnen die anzustrebenden Werte – wo möglich – angeben. Somit können Sie anhand der genannten Formeln überprüfen, auf welchem Kurs sich ihr Unternehmen befindet.

Da auf manche Themen bereits näher eingegangen wurde, erfolgt nur der Hinweis auf den Titel des Beitrags.

Liquidität:

Liquiditätsgrad 1 auch Cash Ratio genannt,

Liquiditätsgrad 2 auch Quick Ratio und

Liquiditätsgrad 3 auch Current Ratio genannt.

-> hierzu mehr in Teil 1.5

2. Cashflow

-> hierzu mehr in Teil 1.6

3. Finanzierung

Diese Kennzahlen geben einen Aufschluss darauf, ob das Unternehmen gut finanziert ist. Zusammen ergeben die Werte von Grad der Eigenfinanzierung und der Verschuldung 100%.

Die Gewichtung – was richtig und gut ist, bzw. was nicht – ist sehr stark abhängig von der Branche. Jedoch sollte man immer im Hinterkopf haben, dass Fremdkapital eine gewisse Abhängigkeit darstellt und auch bedient werden muss, wenn es mal nicht so gut läuft.

Grad der Eigenfinanzierung:

Eigenkapital x 100

___________________________________________

Gesamtkapital (Eigenkapital + Fremdkapital)

Grad der Fremdfinanzierung:

Fremdkapital x 100

____________________

Gesamtkapital

Eines steht fest: umso höher der Anteil an Eigenfinanzierung, umso besser steht das Unternehmen da. Es hat definitiv mehr Freiheit und Unabhängigkeit und ist Konjunkturschwankung nicht so sehr ausgeliefert.

4. Anlageintensität

Mit dieser Kennzahl kann ermittelt werden, wie hoch der Anteil des Betriebsvermögens ist, welches in Anlagen, sprich im Anlagevermögen, steckt. Klar ist, dass dieses Vermögen auf lange Sicht gebunden ist und man, sofern sich am Markt etwas verändern sollte, nicht schnell reagieren kann. Somit verliert das Unternehmen ein Stück an Flexibilität.

Anlagevermögen x 100

________________________________________________________

Gesamtvermögen (Umlaufvermögen + Anlagevermögen)

Wie hoch das Ergebnis in % sein darf, ist auch hier abhängig von der Branche. Eine Alternative, um das Vermögen nicht auf lange Zeit zu binden, ist beispielsweise das Leasing bzw. die Miete.

5. Anlagedeckung

Diese Kennzahl gibt Information darüber, wie dieses Anlagevermögen durch langfristiges Kapital im Unternehmen gedeckt ist. Das heißt im Klartext, es ist sicherzustellen, dass dieses Anlagevermögen „save“ sein sollte – am besten durch entsprechendes Eigenkapital oder natürlich auch durch langfristig sicheres Fremdkapital. Die Betonung liegt hierbei auf langfristig und sicher! Anlagevermögen über kurzfristiges Fremdkapital zu finanzieren kann riskant werden. Auch hier gilt es zu bedenken, ob immer alles dem Unternehmen gehören muss. Oft sind Miete oder Leasing eine sinnvolle und vor allem flexiblere Lösung. Hinzu kommt, dass Miet- und Leasingraten direkt in die Kosten einfließen.

Man spricht von der „Goldenen Bilanzregel“, wozu es 2 verschiedene Berechnungsmethoden gibt – Deckungsgrad 1 und 2. Da jedoch die „Goldene Bilanzregel 1“ so gut wie nie erfüllt wird, da Unternehmen in der Regel das Anlagevermögen doch eher fremdfinanzieren, werden wir hier nur die Rechenmethode Deckungsgrad 2 erläutern:

(Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital) x 100

________________________________________________

Anlagevermögen

Das Ergebnis sollte immer >100% liegen.

6. Rentabilität ROE und ROS

Wichtig zu wissen, ob sich das Ganze auch lohnt – sprich wie das Unternehmen wirtschaftet und was „unterm Strich“ rauskommt.

Natürlich sollte man das gewünschte Ergebnis realistisch sehen und daher wird als Anhaltswert für die Rendite des Eigenkapitals der übliche Zins für langfristige Anlagen angesetzt.

Eigenkapitalrendite (ROE = Return on Equity)

Jahresgewinn x 100

____________________

Eigenkapital

Ebenso kann auch die Umsatzrendite berechnet werden – hier ist das gewünschte Ergebnis natürlich auch von der Branche abhängig.

Was das Ergebnis bedeutet: Bei 10% Umsatzrendite wird bei jedem Umsatz in Höhe von 100€ ein Gewinn von 10€ erwirtschaftet. Es gilt, wie bei allem, nicht den Blick auf das Ganze zu verlieren und diese Kennzahl nicht durch die dem eigentlichen Betriebszweck dienende Einflüsse zu verfälschen. Daher sollte das ordentliche Betriebsergebnis (ohne Zinserträge/-aufwendungen, sonst. Erträge/Aufwendungen oder Steuern) und nicht der Gewinn für die Berechnung herangezogen werden.

Umsatzrendite (ROS = Return on Sales)

ordentliches Betriebsergebnis x 100

___________________________________

Umsatz

7. Investitionsrendite ROI

Ob sich eine Investition lohnt oder nicht, dabei kann die ROI-Kennzahl („Return on Investment“) Aufschluss geben. Um jedoch einen „echten“ Wert zu erhalten, bitte unbedingt auch realistische Personalkosten für dieses Projekt mit einrechnen. Das ist leider immer wieder ein Punkt

der schlicht und einfach vergessen wird. Auch sollte der zu erwartende Gewinn aus dieser Investition realistisch bleiben. Eine rosarote Brille bringt hier nichts!

Die einfache Formel lautet Gewinn durch eingesetztes Kapital. Da hier genau definiert werden muss, was alles genau zu den Positionen dazugehört, wählen wir einen anderen Weg. Dieser gibt Aufschluss darauf, ab wann sich eine Investition rechnet.

Beispiel: Ein Unternehmen investiert 40.000€ in eine neue Maschine mit einer zu erwartenden Rendite von 20%.

Somit betragen die Kosten 40.000€ und der jährliche Gewinn beläuft sich auf 8.000€.

Die Formel:

Gewinn – Investitionskosten

_________________________

Investitionskosten

Das bedeutet für unser Beispiel: (8.000 – 40.000) : 40.000 = -0,8

Das bedeutet, dass bereits nach unter einem Jahr 20% der Investitionskosten wieder eingenommen wurden.

Wenn wir das Ganze nun auf 3, 5 und 10 Jahre hochrechnen, ergibt sich folgendes Ergebnis:

3 Jahre: (24.000 – 40.000) : 40.000 = -0,40

Das bedeutet, dass sich die Investitionskosten noch nicht vollständig amortisiert haben. Es fehlen noch 40%!

5 Jahre: (40.000 – 40.000) : 40.000 = 0,0

Ein ROI von 0,00 bedeutet, dass sich die Anschaffung zu 100% amortisiert hat, sprich die Investitionskosten gedeckt sind.

10 Jahre: (80.000 – 40.000) : 40.000 = 1,0

Ergebnis:

ROI= 1,0 → Investitionskosten wurden amortisiert + 100% Rendite
ROI= 0,0 → Investitionskosten wurden zu 100% amortisiert, kein Gewinn, kein Verlust
ROI= -0,4 → Investitionskosten wurden nicht komplett amortisiert, es fehlen noch 40% der Investitionskosten

Unser Fazit: natürlich soll Unternehmer:in die Leidenschaft und die Vision für das Unternehmen einsetzen und die eigene Kernkompetenz liegt da doch häufig ganz woanders. Dennoch: es gibt heute genug Möglichkeiten diese Zahlen einfach auswerten zu lassen.

Da dann mal einen Blick darauf zu werfen, kann nur von Vorteil sein!

Umsetzungskraft erhöhen – 1.Schritt „Ziel fixieren“

9. August 2021

Letzten Montag hatte ich nun kurz die Wichtigkeit der Umsetzungskraft angesprochen. Nun könnten wir sagen: „Der Eine hat halt mehr als der andere davon.“ und damit ist wieder einmal ein toller Grund gefunden, warum etwas nicht funktioniert.

Also: eigentlich brauchen wir nur drei Dinge, nämlich ein Ziel, einen Plan dorthin und Disziplin.

Oft hängt es genau an der Disziplin (bei mir in jedem Fall), also lasst uns sammeln, wie wir unsere Disziplin unterstützen können:

1. Das Ziel schriftlich festlegen, für sich selbst bei individuelle Themen oder eben im Unternehmen für alle, so wie eben auch jeder Prozess ein Ziel braucht. Damit ist es immer wieder in Erinnerung gerufen, worauf der Fokus gerichtet ist. Beim Formulieren eines Ziels, das ich aufschreibe, ist die Verbindlichkeit eine ganz andere, als wenn ich mir das Ziel nur mal so denke. Es ist ein Commitment, eine Vereinbarung mit mir selbst oder sogar gemeinsam mit anderen. Jeder Mensch strebt zumindest unbewusst nach Konsistenz. Eine schriftliche Vereinbarung fordert also unsere Verbindlichkeit und Stimmigkeit uns selbst gegenüber heraus.

Sonderbeitrag Teil 1.7: Liquiditätsplanung – ein wichtiges Instrument für die unternehmerische Tätigkeit!

6. August 2021

Wie wichtig die Liquiditätsplanung ist, wird leider sehr häufig übersehen. Speziell dann, wenn doch alles gut läuft. Die Auftragsbücher sind voll, es gibt mehr als genug zu tun, es wird regelmäßig fakturiert und die Kunden zahlen meist pünktlich. Andersherum bekommt man Lieferungen und die eigenen Verbindlichkeiten können fristgerecht erledigt werden.

Dass es schlagartig und plötzlich dazu kommen kann, dass ein Unternehmen nicht mehr zahlungsfähig ist – kaum vorstellbar. Dennoch ist das immer wieder die bittere Realität.

Die Ursache hierfür können u.a. folgende Kriterien sein:

es dauert viel zu lange bis die Rechnungen gestellt werden
das Zahlungsziel der Ausgangsrechnungen ist deutlich zu lang
die Kunden bezahlen die Rechnungen schlicht und einfach nicht
Material muss weit im Voraus finanziert werden
Abwicklung sehr personalintensiv – Personal wurde ebenfalls vorfinanziert

Um den Überblick über die Zahlen, sprich die Liquidität, zu behalten, ist eine Liquiditätsplanung für die nächsten 12-24 Monate wichtig und richtig.

Damit erkennen Sie sehr schnell, wenn wie oben beschrieben, etwas verrutschen sollte.

Durch dieses Controlling-Instrument lassen sich Risiken einschätzen und es kann entsprechend vorgebeugt werden – und zwar bevor die Situation unangenehm wird. Rechtzeitig agieren zu können ist mit Sicherheit besser als nur reagieren zu müssen.

Ob eine Liquiditätsplanung in Excel oder mit einer speziellen Software erstellt wird, obliegt der Entscheidung jedes Einzelnen.

Da bei einer Liquiditätsplanung zukünftige Perioden betrachtet werden, ist dies eine Schätzung oder Prognose. Was tatsächlich kommt, kann keiner genau vorhersagen. Sofern bereits vorhanden, können vorhergehende Perioden als Anhaltspunkte genommen werden.

Ob als Periode eine Woche, ein Monat oder ein Jahr genommen wird, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab. Üblicherweise wird 1 Monat als Periode definiert. Wenn auf vergangene Perioden als Anhaltswert zurückgegriffen wird, ist es auf jeden Fall sinnvoll, einen Mittelwert zu nehmen oder eine Hochrechnung anzustellen. Zum Beispiel hat man in dem einen Monat unwahrscheinlich viel Rohmaterial eingekauft und dafür in den darauffolgenden Monaten überhaupt keinen Einkauf an Rohmaterial getätigt – hier macht ein Mittelwert somit absolut Sinn.

Sobald echte Zahlen vorliegen, muss die Liquiditätsplanung natürlich korrigiert werden. Die vorhandenen liquiden Mittel werden anschließend in die darauffolgende Periode übertragen. So lässt sich schnell erkennen, ob die Entwicklung anders verläuft als prognostiziert.

Feste Verbindlichkeiten wie Miete, Löhne & Gehälter oder auch Steuervorauszahlungen, können bereits sehr genau in die Planung einfließen.

Verschiedene Mustervorlagen für eine Liquiditätsplanung in Excel findet man im Internet.

Welche Positionen in die Liquiditätsplanung einfließen sollen, hängt natürlich von der Art des Unternehmens, der Größe und der Rechtsform ab. Ein Unternehmen, welches selbst produziert, hat verständlicherweise andere Kosten als ein reiner Dienstleister oder Händler.

Folgende Aspekte gilt es bei der Definition der Positionen und der Planung zu beachten:

Es dürfen nur Positionen in die Planung einfließen, die tatsächlich auch eine Kontobewegung mit sich bringen. Abschreibungen gehören nicht dazu!

Eine „Milchmädchenrechnung“ mit z.B. viel zu hohen unrealistischen Umsatzwerten hat noch nie geholfen. Daher bitte eher vorsichtig bleiben – wenn es dann doch mehr wird – umso besser!

Wenn es nun lt. Liquiditätsplanung zu einem absehbaren Liquiditätsengpass (hierzu Teil 1.1) kommen sollte, kann rechtzeitig agiert werden. Bitte beachten: sobald vorhanden, schnellstmöglich die prognostizierten Soll-Werte in die tatsächlichen Ist-Werte ändern.

Um einen Engpass zu überbrücken, wurden bereits verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt.

Hier nochmals eine kurze Zusammenfassung:

Bank: Nutzung des Kontokorrentrahmens, sofern dies genügt, oder ein neuer Kredit. Eventuell reicht es auch schon aus, Tilgungen für laufende Kredite für 2-3 Monate auszusetzen.

Telefon/Internet/Versicherungen: Wann wurden denn zuletzt die laufenden Ausgaben überprüft? Gibt es eventuell die Möglichkeit Kosten zu senken?

Kunden: Zahlungskonditionen verhandeln

Lieferanten: Preise und Zahlungskonditionen verhandeln

Unternehmensintern: wie schnell wird fakturiert? Funktioniert ein konsequentes Mahnwesen?

Natürlich nimmt eine Liquiditätsplanung – vor allem am Anfang – ordentlich Zeit in Anspruch, aber mit der Zeit wird es zur Routine. Ein Unternehmen kann sehr schnell in Schieflage geraten! Wenn man sich dessen bewusst ist und dennoch innovativ unterwegs sein möchte, macht eine Planung der Liquidität mehr als nur Sinn.

Umsetzungskraft?

2. August 2021

Egal ob es sich um ein Ziel oder die Einhaltung eines Prozesses dreht – die individuelle Umsetzungskraft ist oft ausschlaggebend für den Erfolg. Beides kann nur durch Änderung von Verhalten herbeigeführt werden.

Wir sind Gewohnheitstiere!

Erst nach etwa 6 Wochen bewusstem Ändern von Gewohnheiten wird ein neues Verhalten wieder zur Gewohnheit.

Nun bleibt „nur“ noch zu klären, wie wir diese Verhaltensänderung hinbekommen…